Talent a natura

Talent a natura

Talent a natura Jest taka opowieść o żabie i skorpionie. Kiedyś skorpion chciał przejść przez staw, ale ponieważ był skorpionem, nie umiał pływać. Poszedł więc do żaby i poprosił: „Pani żabo, czy mogłabyś mnie przewieźć przez staw na swoim grzbiecie?”. „Mogłabym – odpowiedziała żaba – ale absolutnie tego nie zrobię. Przecież mógłbyś mnie ukłuć, gdy będę płynęła”. „Ale dlaczego miałbym to zrobić? – zapytał skorpion – Przecież to by nie było w moim interesie. Gdybym cię ukąsił, umarłabyś, a ja bym utonął”. Żaba dobrze wiedziała, że ukąszenie skorpiona jest śmiertelne, ale ta argumentacja ją przekonała. Pomyślała, że skorpion może przez chwilę zapanować nad swoim odwłokiem i zgodziła się. Skorpion wdrapał się więc na jej grzbiet i razem wyruszyli na drugi brzeg. Gdy byli dokładnie na środku stawu, skorpion machnął ogonem i ukłuł żabę. Śmiertelnie zraniona krzyknęła: „Dlaczego to zrobiłeś? Przecież to obróci się przeciw tobie. Ja umrę, a ty utoniesz”. „Wiem – odparł skorpion, tonąc w stawie – ale jestem skorpionem. Musiałem cię ukąsić. Taka jest moja natura”. Odkrycie, zaakceptowanie i docenienie swojej natury to pierwszy krok w Strengths-based development. Jeśli nie wiesz lub nie akceptujesz tego, jaki jesteś, nie masz szans na sukces ani rozwój. Możesz próbować udawać kogoś innego, możesz próbować naśladować „dobre wzorce”, możesz motywować czy zmuszać się do pewnych zachowań, ale nie będziesz sobą. Marnujesz swój potencjał jako człowiek. Jeśli zaś jesteś menadżerem, przy okazji marnujesz potencjał swojego zespołu.  ...
Zarządzanie talentami

Zarządzanie talentami

What would happen if we studied what was right with people versus what’s wrong with people? – D.O. Clifton Myślę, że to pytanie powinien zadawać sobie każdy menadżer, który chce być dobrym menadżerem. I każdy zarządzający HR, który jest HRem z krwi i kości. To niezwykle ważne, kiedy myślisz o zarządzaniu talentem. Jako przedstawicielka pokolenia X, urodzona i wychowana z „polskim kompleksem”, z wielkim przejęciem i wiarą przyjmowałam, wdrażałam korporacyjne plany rozwojowe, opierające się na „naprawianiu” ludzi. Owszem we wszelkich ocenach, „assessmentach”, feedbackach, individual development planach zauważało się to, w czym ludzie są dobrzy. Ale zdecydowanie więcej czasu i uwagi poświęcało się temu, w czym dobrzy nie są. W konsekwencji działania typu follow up skupiały się na uzupełnianiu braków i rozwijaniu ludzi w obszarach ich deficytów. Podobne podejście długo stosowałam wobec siebie. Z perspektywy czasu widzę, jak bezsensowne jest to działanie. Owszem, słabości ignorować nie można, ale opieranie na nich strategii rozwoju największego zasobu firmy, jakim są ludzie, jest bardzo nietrafioną inwestycją. Bo gdyby chodziło o rozwój produktu, a nie człowieka, jaki prezes, jaka firma oparłaby swoją strategię zdobywania czy utrzymania rynku na naprawianiu wad swoich produktów?...