Równanie na zaufanie
To miał być wpis z dedykacją, dla moich kolegów z branży IT, którzy poszukiwali menadżerskiego algorytmu na pracę z człowiekiem (ha, ha). Chciałam ich ucieszyć wiadomością, że przynajmniej w jednej „ludzkiej” dziedzinie takowy algorytm istnieje.
Ogłoszony dzisiaj wynik wyborów w Stanach, wstrząsnął mną jednak przypominając, że ludzie podejmując decyzję w ponad 70% kierują się irracjonalnymi powodami. I dlatego moi przyjaciele z IT, algorytmu na pracę z człowiekiem nie ma. I dłuuuuuuugo nie będzie. (Tak długo, jak myślenie będzie jedną z najcięższych dla mózgu prac). Dlatego kochani rozwijajcie sztuczną inteligencję. W niej nadzieja dla ludzkości ;).
No ale, jeśli wykluczyć czynnik irracjonalny i wrócić do ludzi i do zaufania.
Czasem faktycznie nie ma wyboru i trzeba zaufać komuś, kogo zna się niecałe 5 minut. Np. idziesz do lekarza i na podstawie pierwszego wrażenia i legitymacji eksperta, jaką lekarz posiada oddajesz mu w ręce swoje zdrowie.
Ale to jest takie zaoczne zaufanie, trochę bez wyboru. Takie, które dajesz nowo poznanej koleżance, nowemu pracownikowi w zespole, nowemu trenerowi od rozwoju, nowemu dostawcy. Tak jakbyś był bankiem, który zamiast pieniędzy udziela kredytu zaufania. Oczywiście sprawdzasz tyle, na ile to możliwe „zdolność kredytową” osoby, z którą wchodzisz w relację (np. przez referencje czy opinie znajomych). Prawdziwe zaufanie przychodzi jednak z czasem. Potrzebuje dowodów. Na ich podstawie kredyt jest utrzymywany i rośnie, albo zrywasz umowę kredytową.
Równanie na zaufanie
Gdzie Wiarygodność budują słowa, słowność znaczy dotrzymywanie obietnic a intymność pozwala dzielić się emocjami w trudnych sprawach bez obawy, że ktoś inny je pozna. A wszystko razem dzielone przez wielkość Twojego EGO. DLACZEGO robisz to co robisz? Im więcej myślisz o swoim interesie tym mniej zaufania ja będę mieć do Ciebie.
Proste, prawda? Czy Twoi ludzie Ci ufają ? Sam sobie odpowiedz.
Zaufanie jest wielką wartością. Podstawową w relacjach i interakcjach między ludźmi. Pierwszą przed zaangażowaniem. Przed wynikami. Zaufanie jest podstawą zdrowej relacji pracownik- szef, coach mocnych stron – klient, mentor- mentee.
Równanie jest tak proste, że powinni go uczyć już w podstawówce. Może wtedy ludzie dokonywaliby bardziej racjonalnych wyborów ?
Ponad 14 milionów ludzi na świecie zrobiło już swój profil StrengthsFinder®, by odkryć w czym są naturalnie utalentowani. Setki tysięcy firm skorzystały z tego narzędzia, by wzmocnić swoje zespoły i wyniki.
Ile w Polsce? Nie wiem. Myślę, że całkiem sporo osób, ale firm już niekoniecznie.
Jestem jednym z 4 w Polsce certyfikowanych przez Instytut Gallupa Strengths Coaches (wg Gallup Certified Coaches Directory). Dla podejścia do ludzi, jakie Gallup promuje i wyników, jakie dostarcza w biznesie zostawiłam dyrektorski etat, by pomagać ludziom i firmom rozwinąć ich MOCNE strony. Motto, które powtarzam jak mantrę to:
Korygowanie słabości chroni przed porażką, rozwijanie mocnych stron prowadzi do sukcesu. Gallup
Tym wpisem chciałam Ci przybliżyć, o co w podejściu chodzi. A chodzi o ludzi i wyniki.
Efekty pracy z ludźmi są dla mnie oczywiste i tak przekonujące jak feedback, który dostaję po coachingu. Dla przykładu kilka cytatów:
Uświadomiłam sobie, że moje dotychczas niedoceniane mocne strony są bardzo ważne i powinnam z nich w pełni korzystać. Zaowocowało większą odwagą w podejmowaniu decyzji, nowych wyzwań, adaptacji do zmian. Dzięki temu mogę nie tylko sama się rozwijać ale też pomagać w rozwoju innym.
[…] dał mi przede wszystkim „power” do działania i większą samoświadomość jeżeli chodzi o moje podejście w pracy. Co z niego wdrażam? Korzystam z doświadczenia osób, z którymi współpracuję na co dzień, mam w kalendarzu czas na przemyślenia plus „quick wins” w priorytetyzacji zadań (działa!).
„Świat nie rośnie w siłę, kiedy ukrywa się swoja wartość” ten cytat opisuje to, co czuję. Mamy w sobie tyle do odkrycia, wystarczy patrzeć i rozglądać się bardziej świadomie dookoła, wierzyć temu co się czuje.
Spojrzenie na siebie z tej perspektywy było bardzo odkrywcze i pozytywne. Pierwszy raz zamiast słyszeć, co i jak muszę zmienić, dowiedziałam się, jak mogę wykorzystać to, jaka jestem. To zupełnie nowe spojrzenie na rozwój. Zabieram się za swój cel i działam, po swojemu!
Tę energię się czuje. Kiedy uświadamiasz sobie kim jesteś i co z Tobą strong not wrong nabierasz wielkiej mocy, uzasadnionej pewności siebie. Odkrywasz ukryte pokłady energii. I działasz. I chcesz więcej. I zarażasz innych. To MUSI przynieść pozytywne efekt, po prostu nie ma innej możliwości. Uwielbiam ten moment, kiedy ludzie zaczynają na siebie patrzeć przez pryzmat swoich mocnych stron. To pewien przełom, który rozpoczyna proces prawdziwego rozwoju. Potem, już bardziej świadomi siebie, uczą się jak ze swoich talentów korzystać. W tym podejściu liczy się rezultat, jest więc bardzo konkretnie. W centrum ustawiamy cel (najczęściej zawodowy), a naokoło wszystkie talenty. Jest strategia, jest taktyka, jest plan dojścia do celu. Jest MOC.
Co z tego ma biznes?
Zacznę od tego, że w biznesie szukam danych i faktów. Tak jak w pracy z ludźmi ufam uczuciom, tak w biznesie przekonują mnie dane. Jeśli ktoś się powołuje na 50 lat badań i statystykę zebraną wśród setek tysięcy firm i milionów ludzi, to ja to kupuję. Tak jest z Gallupem, jego StrengthsFinder® i rozwojem opartym na mocnych stronach. Korzyści bezpośrednie to:
12,5% większa produktywność zespołów
9% wyższa zyskowność zespołów
8% wyższa produktywność indywidualna
Takie wyniki generują ludzie, którzy codziennie mogą robić w pracy to, w czym są najlepsi.
Gdy robisz coś, co Ci wychodzi dobrze czujesz satysfakcję. Robisz to sprawniej i szybciej. Chcesz robić tego więcej. Masz odwagę do eksperymentowania. Chcesz się dzielić z innymi. Efekty są tak naturalne i oczywiste do przewidzenia, że aż dziwnie się czuję pisząc o nich…
A jednak ciągle większość firm drąży model rozwoju słabości. Owija krytykę w „kanapkowy” feedback i zżerając potencjał osłabia zaangażowanie.
Jak się okazuje focus na słabościach nie jest jednak najgorszy. Badanie, którego wyniki prezentuje rysunek poniżej pokazuje, jaki wpływ na zaangażowanie ma to, na czym koncentruje się bezpośredni przełożony w kontakcie z pracownikiem: na jego mocnych stronach, na słabościach, czy też w ogóle się nim nie interesuje. Wynik mówi sam za siebie: 61% : 45% : 2% zaangażowanych. Miażdżąco!
Zaangażowanie
* z badania Gallupa przeprowadzonego na ponad 1300 osobowej próbie respondentów.
Kiedy pierwszy raz zobaczyłam wyniki tego badania zrobiło mi się… smutno. Dlaczego? Bo dobitnie uzmysłowiło mi ono, że my ludzie potrzebujemy jakiejkolwiek uwagi od osób dla nas WAŻNYCH. Godzimy się więc na to, by było „byle jak”, byle było. Tylko wtedy możemy („jakoś”) funkcjonować. Jako People Menadżer i HR Menadżer zadałam sobie też pytania: jak ja pracuję z ludźmi? Na czym ja się koncentruję? Nie do końca byłam zadowolona z odpowiedzi…
Organizacje, których „jakoś” nie zadowala postawiły na ludzi i ich pasje. Postawiły na rozwój oparty na tym, co w ludziach strong not wrong. Inwestują w tworzenie środowiska pracy, w którym zasady są jasne i proste, menadżer jest pozytywnym wsparciem, a ludzie się lubią. Banalne prawda? A działa.
Na zdjęciu poniżej przedstawiam wyniki jakie uzyskują firmy o wysokim poziomie zaangażowania (górny kwartyl) vs te reprezentujący niski poziom (dolny kwartyl).
*statystyka zebrana przez Gallup w oparciu o badanie zaangażowania Q12, które prowadzi.
Warto się zastanowić? Warto. I opłaca się zainwestować.
Keep it simple. Keep it yours
Sylwia
Doświadczyłam tego kilka razy.
Gdy tylko entuzjazm i energia związane z budowaniem organizacji (tzw. fazą start up) opadają, kolejnym wyzwaniem stawianym przed działem HR jest budowanie zaangażowania. Następuje to zwykle po 2-3 latach od momentu zatrudnienia pierwszego pracownika. Efekt świeżości i nowości, który spontanicznie i szczerze angażował ludzi zwyczajnie znika. Wszystko nieco powszednieje, stabilizuje się. Na horyzoncie nie widać wielkich wyzwań. Adrenalina opada (na spadek nastroju i podniecenia szczególnie podatne jest młode pokolenie :-)). Szef do tej pory świetny, nie jest w stanie sprostać rosnącym wymaganiom zespołu. Ludzie zaczynają rozglądać się za czymś nowym…
Zaczynają się problemy z rotacją. Badanie zaangażowania ujawnia, że zaangażowania coraz mniej. Czuć to zresztą i bez badania.
Wtedy na agendzie zadań dla HR pojawia się zadanie specjalne, zadanie strategiczne: zbudować zaangażowanie!
Jak zbudować zaangażowanie pracownika?
Firmy zaczynają konkurować sposobami pobudzania energii i utrzymania lojalności pracujących w niej ludzi. Chcąc zapewnić rozwój swoim pracownikom awansują ich na stanowiska liderskie czy menadżerskie. Prześcigają się w programach benefitowych. Podnoszą wynagrodzenia. Organizują pikniki, bale, imprezy integracyjne, masaże, zajęcia z jogi i make up. Inwestują w programy CSR. Wprowadzają elastyczny czas pracy i dodatkowe urlopy… Menadżerowie HR wymieniając się doświadczeniami, upowszechniają te kreatywne rozwiązania.
Wszystko po to, by podnieść zaangażowanie pracownika i związać ludzi z firmą.
Niestety, muszę przyznać, że gdy przyszło mi ocenić ROI tych projektów, okazało się, że są to efektowne, ale niezbyt efektywne praktyki. Owszem, fajne i podobają się ludziom. Uatrakcyjniają szybko i konkretnie ofertę pracy, ale w dłuższej perspektywie nie przynoszą efektów. Problem wynika z błędnego założenia po stronie zarządzających, którzy sądzę, że skoro firma obdarowuje pracowników, to i oni powinni jej czymś odpłacić. Najlepiej zaangażowaniem i lojalnością. Jeśli zastanawiasz się, jak zbudować zaangażowanie, nie idź tą drogą.
Wszystko, co firmy robią „ponad program” należy uznać, za… prezent. A obdarowując kogoś prezentem nie możemy oczekiwać od niego zwrotu! A skoro rozdajemy coraz to nowe i lepsze prezenty, to one powszednieją i stają się standardem. Piąty czy dziesiąty podarunek nie zrobi wrażenia, ani nie wzbudzi u nikogo wdzięczności…Więc kiedy za rogiem pojawi się ktoś (firma) z większym lub lepszym prezentem, ludzie odejdą właśnie tam.
Na nic prezenty, bo zaangażowania nie da się kupić. Nie podlega też wymianie. Nie jest transakcją, podobnie jak nie są nimi miłość, pasja czy jakiekolwiek szczere uczucie.
Jeśli ktoś nie lubi swojej pracy, nie zaangażuje się w nią. Kropka.
Jeśli ktoś lubi swoją pracę, ale otoczenie w jakim ją wykonuje jest dla niego demotywujące, będzie obniżał swój poziom zaangażowania tak długo, aż odejdzie. Druga kropka.
Co więc robić? Jak budować zaangażowanie?
Po pierwsze: zatrudniać właściwych ludzi.
Takich, którzy będą lubić robić to, za co firma im będzie płacić wynagrodzenie. Motywacja, talent i umiejętności to trzy najważniejsze obszary, w których sprawdzenie naprawdę warto zainwestować w procesie rekrutacji. Przy czym motywacja i talent są najważniejsze, bo tych nie da się nauczyć, ani zmienić. „Garnitur” selekcyjny opłaca się uszyć ściśle na miarę, bo koszty błędów i poprawek są ogromne (a efektów i tak nie ma).
Po drugie: tworzyć takie warunki pracy, aby motywację utrzymać, a talenty rozwijać.
W tworzeniu takich warunków najważniejszą rolę odgrywają bezpośredni przełożeni. Warunki te definiowane są przez Q12 – badanie zaangażowania Gallupa, sprawdzone statystycznie na setkach tysięcy firm i ponad milionie pracowników. Główne zadania menadżera zespołu (tzw. people menadżera), to zapewnienie, by na każde z pytań (Q12) padła odpowiedź twierdząca (pełny opis Q12 we wpisie z 22 kwietnia 2016 KLIK). Ten zestaw pytań konstytuuje 80% zadań menadżera zespołu!
Po trzecie: nie demotywować przez źle zaprojektowany i realizowany performance management.
Ktoś kiedyś powiedział mi, że najważniejszą funkcją menadżerską jest nie demotywować. Ludzie mają swoją wewnętrzną motywację, więc nie można ich już zmotywować. Ale można ich za to zniechęcić. Zgadzam się z tym całkowicie, a zdemotywować da się na wiele sposobów. Chociażby źle skrojonym systemem lub złym zastosowaniem dobrze opracowanego systemu. Jak zaangażować pracownika? Według mnie dobry performance management opiera się na kilku filarach:
Filary oczywiście nie wystarczą. Jeszcze ważniejsze jest to, jak całość będzie realizowana przez menadżera. Od niego i od całego procesu zależy poziom zaangażowania, a tym samym wyniki firmy.
Konkludując:
Jak zatem HR ma budować zaangażowanie pracownika?
Na początek musi zapewnić, że wszystkie „higieniczne” funkcje HR (prawne, płacowe, administracyjne itp.) są realizowane sprawnie (nie demotywują). Baza musi być w porządku, by HR mógł się zająć tworzeniem efektywnych rozwiązań w zakresie trzech kluczowych obszarów:
Na tym skupiłabym energię zespołu HR i inwestycje firmowe w kapitał ludzki. Zwrot będzie widoczny zarówno w ludziach, jak i pieniądzach. Koledzy i koleżanki HRowcy – nie dajmy się zwariować. Keep it simple.