Jeśli zastanawiasz się, jak zaangażować pracownika, podpowiadam – jednym z najbardziej istotnych procesów w budowaniu zaangażowania jest komunikacja. Dzięki niej można pobudzić intelekt i emocje, jednocześnie sięgając po serca i umysły. Czy da się to osiągnąć, pisząc maila albo pokazując prezentacją w Power Point? Na pewno nie. Komunikacja, to proces, a nie event. Różnymi metodami osiągniemy różny skutek. Przede wszystkim musimy odpowiedzieć sobie na pytanie, co chcemy osiągnąć: uświadomienie, zrozumienie, akceptację? A może odpowiedzialność i zaangażowanie? Nie każda zmiana wymaga angażowania ludzi w warsztaty, ale też nie każdą zmianę da się wprowadzić publikacją w gazetce firmowej.

Ponieważ najlepszą ilustracją są sytuacje ekstremalne, zaproponuję przykład ekstremalnie pozytywny.

Jak zaangażować pracownika: background

W związku z narastającą globalizacją i koncentracją usług w wyspecjalizowanych oddziałach, organizacja stanęła przed wyzwaniem przeniesienia znacznej części usług z Europy do Azji. W naszym przypadku zmiana dotknęła bezpośrednio około stu spośród około 1000 zatrudnionych osób. Tyle osób miało zostać przeniesionych. W planach założono, że proces potrwa do 12 miesięcy. Cała reszta była niewiadomą.

Jak zaangażować pracownika: role i odpowiedzialność w projekcie

Na różnych etapach zmiany, zaangażowani byli różni członkowie zespołu, którzy zastanawiali się, jak zmotywować pracowników. Roboczy core team stanowił duet w postaci menadżera operacyjnego i jednocześnie lidera zmiany oraz HRM – odpowiedzialnego za komunikację i sprawy ludzkie. Do tego kluczowe role pełnili szef centrum, menadżerowie lokalni, HR-advisorzy oraz zespół rekrutacji. Zaangażowanie po stronie przejmującej było głównie ze strony menadżera przejmującego proces i jego kadry, oraz funkcji: rekrutacji, szkolenia, IT, facility. Za całość odpowiadał lider procesu na poziomie globalnym.

Główne odpowiedzialności w projekcie po stronie HRM:

• Opracowanie strategii i planu komunikacji (co, komu, kiedy, jakim kanałem?);
• Konsultacje z radą pracowniczą (wspólne cele i sposoby ich realizacji);
• Opracowanie i wdrożenie programu redeployment (opcje zatrudnienia wewnątrz, pomoc w przekwalifikowaniu, coaching dla rozwoju);
• Opracowanie programu outplacement;
• Wsparcie w dostarczeniu komunikacji (Staff meeting , intranet, meile uaktualniające status);
• Wsparcie dla kadry menadżerskiej i pracowników w procesie zmiany (sesje QA, warsztaty, spotkania indywidualne, coachnig).

Jak zaangażować pracownika: rozmawiaj

Projekt został przedstawiony trzy miesiące przed rozpoczęciem. To dosyć dużo czasu, by się oswoić i przygotować, ale też nie dość długo, by nieodwracalnie popsuć morale biernym oczekiwaniem. Sprawa jest prosta. Hasło: „przenosimy twoje stanowisko” nigdy nie brzmi dobrze. Pierwszymi reakcjami są zazwyczaj obrona i negacja. Ludzie potrzebują czasu na uświadomienie sobie tego, co się dzieje oraz przeanalizowanie, jak mają sobie z tym poradzić. Potrzebują czasu, by dać upust emocjom zracjonalizowanie i przejście do działania. Tego czasu nie można jednak przeciągać w nieskończoność. Brak działania potęguję frustrację i stres. Przejście do działania jest jedną ze skuteczniejszych metod redukowania stresu. Jednak najważniejsze role w procesie komunikacji odegrali menadżer operacyjny i menadżerowie liniowi.

Zastanawiasz się, jak rozmawiać z pracownikiem? Określenie celu komunikacji, dobór słów w komunikacie, dobór osób do jej dostarczenia były w naszym przypadku niezwykle ważne przy budowaniu zaangażowania. To, co mówiono, kto to mówił , w jakim celu wpłynęło bezpośredni na ludzkie zaufanie i zaangażowanie. Zaufanie buduje się bardzo długo, a traci w sekundę, tak więc dobór osób, słów i działań nie był przypadkowy.

To lider projektu był jego twarzą. Na początku zakomunikował zmianę menadżerom liniowym. Najpierw tym, którzy sami musieli znaleźć dla siebie nową rolę. Potem pozostałym. To on określił cel, wyznaczył kierunek i rolę, jaką mają do spełnienia. Przyjął ich emocje, uwagi, zapewnił o wsparciu. Upewnił się, że będą mówić jednym głosem. Upewnił się , że w komunikacji szczere „nie wiem” jest lepsze od jakichkolwiek spekulacji. Poprosił o wsparcie w realizacji projektu. Stanął też przed całym zespołem, by zakomunikować zmianę wszystkim w jednym czasie i w jeden sposób.

Od tego momentu odpowiedzialność przejęli menadżerowie liniowi. Tak powstało zaangażowanie.

Jak zaangażować pracownika: efekty

Teraz wystarczyło robić to, co się obiecało, czyli regularnie i na bieżąco komunikować o postępach w projekcie i wszelkich ważnych dla ludzi sprawach. Do tego stworzyć warunki do przekwalifikowania się, dać możliwość obejmowania nowych ról, angażować w rozwiązania. Monitorować i publikować rezultaty. Na każdym kroku pamiętaliśmy, by rozmawiać z każdym pracownikiem.

Przygotowanie się do komunikacji, konsultacje na szczeblu kadry zarządzającej, opracowanie bardzo wstępnych rozwiązań dla ludzi trwało ok. 3 tygodni. W momencie komunikowania zmian było więcej niewiadomych, niż pewników. To typowa sytuacja w złożonych i długotrwałych projektach. Posługując się metaforą rzeki – nasza widoczność sięgała tylko zakrętu.

Rezultaty był jednak znacznie lepsze od zakładanych. Nie dość, że projekt odbył się na czas, 99% osób znalazło nową pracę wewnątrz firmy, a ludzie uczestniczący w projekcie zdobyli nowe umiejętności (przy okazji ujawniło się parę talentów), to badanie zaangażowania wykonane w trakcie projektu wykazało, że właśnie w tym procesie ludzie czują się najbardziej zaangażowani!

Jeśli zastanawiasz się, jak zaangażować pracownika, postaw na kilka zasad: jasny cel, przejrzystość ról, mobilizacja i zmotywowanie kadry menadżerskiej i zespołów, dwustronną oraz regularną komunikację. Nie zapominaj o trosce o potrzeby indywidualne i zespołowe, bo to one stworzyły mikrośrodowisko, które każda organizacja chciałaby osiągnąć w skali makro.

Jak zaangażować pracownika: skutki uboczne

Głównym błędem było niedocenienie faktu, jak ta zmiana wpłynęła na pozostałą, kilkusetosobową część załogi. Wydawało się, że na osoby nie zaangażowane w zmianę, nie będzie miała ona żadnego wpływu. Tymczasem potwierdziło się, że organizacja to jeden system i jego naruszenie w pewnej części powoduje zawirowania w całości; że ludzkie emocje, w tym przypadku głównie strach przed nieznanym, są takie same i przynoszą te same skutki: utratę poczucia bezpieczeństwa, wiary, stres i osłabienie motywacji do działania. Wszystko odzwierciedliło się w deklarowanym spadku zaangażowania pozostałej części załogi, a także przyniosło osłabienie reputacji na rynku. Czy i jak przełożyło się to na wymierne wyniki – nie sprawdzono.

Bądźmy w kontakcie

Tu zaczyna się spotkanie, które może zmienić wszystko.