ani 100, ani 60, ani nawet 30 pytań nie trzeba zadawać, by zmierzyć poziom zaangażowania ludzi w pracę. Wystarczy 12 pytań, o ile pytania te są trafnie dobrane i skorelowane z wynikami biznesowymi.
Taki zestaw pytań zawiera badanie zaangażowania Q12 Gallupa. Żadne pytanie, ani żadne słowo w pytaniu nie jest przypadkowe. Oparte na solidnym materiale badawczym (ponad dwie dekady badań na 27 milionach respondentów) pytania w nim zawarte musiały spełniać następujące kryteria:
Po pierwsze: wysoko korelować z kluczowymi parametrami biznesu: zyskownością, sprzedażą, produktywnością, satysfakcją klienta, rotacją, absencją.
Po drugie: wyraźnie odróżniać słabe zespoły od najlepszych.
Po trzecie: dotyczyć takich obszarów, na które największy wpływ ma menadżer zarządzający zespołem (bo ludzie przychodzą do firmy, ale odchodzą od menadżera).
Pytania są nie tylko „w punkt”, ale też mają swoją hierarchię i framework. To pozwala skupić się na najbardziej istotnych dla danego zespołu aspektach i właściwie ulokować energię i zasoby do zmiany.
Co to za „magiczne” pytania? Przedstawiam je w tabelce poniżej (zwróć uwagę, że prezentuję je w odwróconej kolejności i w oryginalnym brzmieniu; badanie jest oczywiście dostępne po polsku, ale tutaj w celach „naukowych” zostałam przy oryginale).
|
OBSZAR |
PYTANIA |
|
GROWTH |
Q12. This last year, I have had opportunities at work to learn and grow
Q11. In the last six months, someone at work has talked to me about my progres. |
|
TEAMWORK |
Q10. I have a best friend at work.
Q9. My associates or fellow employees are comitted to doing quality work. Q8. The mission or purpose of my company makes me feel my job is important. Q7. At work, my opinions seem to count. |
|
INDIVIDUAL |
Q6. There is someone at work who encourages my development.
Q5. My supervisor, or someone at work, seems to care about me as a person. Q4. In the last seven days, I have received recognition or praise for doing a good work. Q3. At work, I have the opportunity to do what I do best every day. |
|
BASIC NEEDS |
Q2. I have materials and equipment I need to do my job right.
Q1. I know what is expected of me at work. |
Na samym dole hierarchii są pytania dotyczące zaspokojenia podstawowych potrzeb ludzi w pracy: potrzeby kierunku (moje zadania i cele) i potrzeby zasobów do ich realizacji. Nie ma mowy o produktywnych wynikach zaangażowania, jeśli te potrzeby nie są zaspokojone. To jest baza. Jeśli pomyślisz o konstrukcji Q12 jak o budowli, to pytanie 1 i 2 są jak fundament, ściany i dach.
Przechodząc wyżej, widzisz pytania odnoszące się do zaspokojenia potrzeb indywidualnych – INDIVIDUAL (zauważenia, docenienia, wykazania się), potrzeb społecznych TEAMORK (przynależności, poczucia bycia częścią czegoś większego i ważnego, decyzyjności, więzi) i GROWTH (potrzeba wzrostu i doskonalenia).
Raporty Q12 dają możliwość porównywania się do najlepszych (wyniki powyżej 75 percentyla) albo do ustawienia własnej poprzeczki (np. benchmarking branżowy). Mój Maksymalista podpowiada, by mierzyć wysoko (mastery to przecież wg Dana Pinka jeden z głównych motywatorów człowieka).
Pomiar to dopiero początek. Od samego mierzenia nic się nie zmienia. Najlepsze i najważniejsze dzieje się potem, kiedy zespół zaczyna rozmawiać i wprowadzać zmiany.
A jest o co powalczyć: 21% większa zyskowność, 20% większa sprzedaż, 17% większa produktywność i 10% większa satysfakcja klienta – o tyle wyższe wyniki uzyskują firmy z górnej półki.
W obszarze parametrów ludzkich jest jeszcze lepiej: 70% mniej wypadków, 59% mniejsza rotacja, 40% mniejsza absencja. I nie powinno to dziwić, bo przecież w pracy spędzamy 1/3 życia i to gdzie, jak i z kim pracujemy ma przełożenie na poziom stresu i złego cholesterolu.
Jeśli uznasz, że gra jest warta świeczki i chcesz dowiedzieć się więcej napisz do mnie sylwia@scajnsen.com. Jako gallupowski Engagement Champion chętnie pomogę Ci we wdrożeniu.
[Przeczytaj artykuł mojego autorstwa, który ukazał się 20.03 w portalu PracujeBoLubie.pl.]
Czy codziennie mam w pracy możliwość robienia tego w czym jestem najlepszy?
Jeśli odpowiadasz na to pytanie pozytywnie to pewnie jesteś zadowolony ze swojej obecnej pracy. Angażujesz się w nią i osiągasz dobre wyniki. Cieszysz się uznaniem i czujesz, że to twoja droga sukcesu. Przyszłość jawi ci się jasnych kolorach.
Jeśli twoja odpowiedź jest negatywna to pewnie jest dokładanie odwrotnie. Jesteś niezadowolony, pracujesz, bo musisz i czujesz, że marnujesz swój potencjał. Myślisz o zmianie.
Kiedy robisz coś w czym jesteś naprawdę dobry to sprawia ci to przyjemność. Chcesz robić tego więcej. A, gdy robisz tego więcej, to stajesz się w tym coraz lepszy. I coraz bardziej cię to cieszy. Przy okazji odnosisz sukcesy. Również finansowe. Uruchamiasz samo nakręcający się mechanizm motywacji i satysfakcji. Pracujesz, bo lubisz. I robisz to co lubisz.
Powiesz, że nie każdy ma możliwość robienia tego co lubi. Zwłaszcza, gdy pracuje się dla kogoś, na etacie dla przykładu. Być może. Ale co jeśli przyczyna nierobienia tego, co lubisz wynika z tego, że nie bardzo wiesz co lubisz albo nie wiesz w czym jesteś dobry?
Niemożliwe? A znasz swoje naturalne talenty i mocne strony? Potrafisz je nazwać i opisać? Mówisz o nich? Korzystasz z nich na co dzień?
Jeśli nie to czas to zmienić. Znajomość i praca zgodna z talentami jest podstawą naszej wewnętrznej motywacji. Nakręca nas od środka. Marchewki i kije są zbędne.
Talenty i mocne strony
Od roku jestem certyfikowanym przez Gallupa coachem mocnych stron. Ale już od 12 lat jestem fanem gallupowskiego podejścia. Praktykowałam je na sobie oraz z zespołami, którym przewodziłam jako lider HR.
W skrócie podejście to opiera się na założeniu, że wszystko z ludźmi jest w porządku. Że każdy obdarzony jest talentami, które umożliwiają mu bycie najlepszą wersją siebie. Talent definiuje się jako wrodzony wzorzec myślenia, czucia i zachowania. A talent wykorzystywany świadomie i konsekwentnie rozwija się w mocną stronę. Tak mocną, że niemalże perfekcyjną. Narzędzie, które bada talenty i mocne strony to StrengthsFinder®. Identyfikuje i opisuje 34 zestawy talentów. Są wśród nich np. Achiever (Osiąganie), Responsibility (Odpowiedzialność), Strategic (Strateg, Developer (Rozwijanie innych), Communication (Komunikatywność). Wykonanie badania to pierwszy krok do poznania swoich talentowych zasobów. Potem jest dobre zrozumienie swojego potencjału i umiejętne zastosowanie go w praktyce. W podejściu gallupowskim rozwój mocnych stron jest tą właściwą drogą do sukcesu. Praca nad słabościami owszem bywa potrzebna, aby uniknąć porażki. Ale skupianie się na słabościach prowadzi do marnowania potencjału. Do frustracji i zaniżonej samooceny, które nigdy nie idą w parze z zadowoleniem z pracy ani z sukcesem.
3 główne powody niezadowolenia z pracy
Z mojego blisko 20 letniego doświadczenia wynika, że są to:
Nieświadomość swoich naturalnych talentów a co za tym idzie nieumiejętność ich wykorzystania w aktualnej pracy.
W wieku kilkunastu lat mało kto z nas wie, co chce w życiu robić. Ci, którzy mają jasno określone zainteresowania wyznaczające kierunek rozwoju zawodowego należą do mniejszości. A właśnie w wieku kilkunastu lat trzeba wybrać profil szkoły średniej a potem kierunek studiów. Wybiera się według kryterium „ten przedmiot lubię a tego nie lubię”. I słusznie. Tyle, że często lubienie lub nielubienie przedmiotu zależy od nauczyciela, który go wykładał. Jeśli do tego dodać wpływ, jaki na nasze wybory w wieku lat kilkunastu mają koledzy (to gdzie idzie moja ‘paczka’), rodzina (tradycja, oczekiwania, ambicje), moda czy spekulacje odnośnie zarobków to okazuje się, że wybór ścieżki zawodowej jest wypadkową wielu czynników. Niekoniecznie naszych własnych.
Ja również metodą prób i błędów docierałam do swojego zawodowego przeznaczenia.
Do liceum (a nie technikum) poszłam ze względu na mamę. Klasę o profilu biologiczno-chemicznym wybrałam, bo myślałam, że mogę być lekarzem (nobliwy, szlachetny i opłacalny zawód). Pierwsze spotkanie z tasiemcem w formalinie uświadomiło mi, że to nie moja droga. Studia Zarządzanie i Marketing wybrałam, bo był to bardzo modny, nowy kierunek. O większości prezentowanych tam treści zapominałam tuż po sesji. Dopiero specjalizacja wybrana na 3 roku studiów- zarządzanie zasobami ludzkimi (wtedy nowość) – okazała się trafioną próbą. Z zarządzaniem, z ludźmi i z biznesem jestem do dziś i ciągle nie mam dość.
Niedopasowanie talentu do pracy.
Zdarza się i to wcale nierzadko, że po prostu jesteś nie na swoim miejscu. Znam dość drastyczne przypadki, które z tego powodu zakończyły się wypaleniem zawodowym, zdrowotnym kryzysem, albo załamaniem. Praca niezgodna z naturalnymi talentami jest tak kosztowna energetycznie, tak wyczerpująca, że człowiek się po prostu „wykańcza”. Zwłaszcza ambitny człowiek, który sobie powie „co ja nie dam rady” zakasze rękawy i zaprzęgnie się na lat kilka w kieracie kariery, która nie jest jemu pisaną karierą.
Smutny i częsty przykład takiej sytuacji to sytuacja, w której ekspert awansuje na menedżera zespołu. Pracowity finansista awansuje z juniora, na seniora, z seniora na analityka, z analityka na senior analityka, a z tego na lidera zespołu. Do tego liderskiego awansu jego kariera rozwija się znakomicie. Zdobywa certyfikaty, cieszy się uznaniem kolegów i szefostwa, jako ekspert uczestniczy w ciekawych projektach. Kwitnie i rozwija się. W nagrodę awansuje na lidera zespołu. I tu spotyka go zawód, bo jego merytoryczne kompetencje zdają się przeszkadzać raczej niż pomagać w pracy z ludźmi. Jako” wszystkowiedzący” odbiera zespołowi chęć uczenia się. Jego analityczny umysł domaga się faktów i danych, podczas gdy ludzie oczekują empatii i rozmowy. Stawia cele przed zespołem, ale realizuje je sam, bo poczucie odpowiedzialności nie pozawala mu zaryzykować oddelegowania zadań. Itd. Itp.
Te same wrodzone talenty (Analityk, Odpowiedzialność, Intelekt, Input, Achiever), które doprowadziły go na szczyt kariery eksperckiej, teraz w roli liderskiej stanowią przeszkodę. Sytuacja nie jest przegrana, bo można nauczyć się korzystać z tych samych talentów do innego celu. I albo nowo upieczony lider się tego nauczy, albo nowa rola będzie źródłem frustracji. Dla niego samego i całego zespołu, którego pracą ma nieszczęście zarządzać. Niektórym się udaje. Większości nie, bo nie wiedzą jak.
Środowisko pracy, które nie sprzyja rozwojowi talentu.
Posłużę się dość banalną, ale jakże trafną metaforą. Żeby z ziarna mogło wyrosnąć rosłe drzewo to potrzebuje ono trafić na optymalny dla swojego rozwoju grunt. Musi być odpowiednio nawadniane i nasłonecznione. Może też potrzebować dobrego ogrodnika. Im mniej odpowiednie będzie środowisko, tym słabiej rozwijać będzie się roślinka.
W środowisku, w którym zaniedbane są higieniczne warunki rozwoju (wynagrodzenie nieoddające wartości rynkowej pracy, brak poczucia bezpieczeństwa, brak etycznych norm itp.) nie ma mowy o optymalnym rozwoju. To trzeba sobie powiedzieć wprost: takie warunki demotywują i trzeba osiągnąć mistrzostwo mędrców wschodu, aby podchodzić do nich neutralnie.
Jest jednak wyjątek. Nawet w tak „szkodliwych” warunkach możesz lubić swoją pracę. I możesz się w niej rozwijać. Tak będzie, jeśli trafisz na dobrego „ogrodnika”, którym jest twój bezpośredni przełożony (lider, menedżer, kierownik, dyrektor). Jeśli ten będzie dostrzegał i wspierał rozwój twoich talentów to masz nadal ogromne szanse na bycie szczęśliwym w pracy. Wystarczy, aby „ogrodnik” dostrzegał to co robisz dobrze, powierzał ci częściej zadania, które robisz dobrze i wysyłał cię na szkolenia, które rozwiną Cię w tym jeszcze bardziej.
Ja w pracy miałam to szczęście, że bardzo wcześnie trafiłam na mentora, który podsunął mi książkę Teraz odkryj swoje mocne strony (M.Buckingham, D.O. Clifton). Przeczytałam, zachłysnęłam się i zaczęłam amatorsko korzystać ze wskazówek.
Pracując na etacie nie zawsze masz komfort robienia tego co chcesz. Fakt. Podpisując umowę o pracę zobowiązujesz się do wykonywania poleceń, realizowania strategii, wdrażania projektów, które zleca ci firma, szefostwo. Masz jednak zawsze możliwość wyboru podejścia do realizowania zleconych zadań w sposób wykorzystujący twoje talenty i mocne strony. Ten wybór to wybór pozytywnego rozwoju.
Znajomość własnych talentów i mocnych stron to pierwszy krok. Poznaj je, nazwij i zakomunikuj komu trzeba. Nie czekaj, aż ktoś zmieni twoje życie na lepsze. Weź sprawy w swoje ręce. Bądź swoim liderem!
To miał być wpis z dedykacją, dla moich kolegów z branży IT, którzy poszukiwali menadżerskiego algorytmu na pracę z człowiekiem (ha, ha). Chciałam ich ucieszyć wiadomością, że przynajmniej w jednej „ludzkiej” dziedzinie takowy algorytm istnieje.
Ogłoszony dzisiaj wynik wyborów w Stanach, wstrząsnął mną jednak przypominając, że ludzie podejmując decyzję w ponad 70% kierują się irracjonalnymi powodami. I dlatego moi przyjaciele z IT, algorytmu na pracę z człowiekiem nie ma. I dłuuuuuuugo nie będzie. (Tak długo, jak myślenie będzie jedną z najcięższych dla mózgu prac). Dlatego kochani rozwijajcie sztuczną inteligencję. W niej nadzieja dla ludzkości ;).
No ale, jeśli wykluczyć czynnik irracjonalny i wrócić do ludzi i do zaufania.
Czasem faktycznie nie ma wyboru i trzeba zaufać komuś, kogo zna się niecałe 5 minut. Np. idziesz do lekarza i na podstawie pierwszego wrażenia i legitymacji eksperta, jaką lekarz posiada oddajesz mu w ręce swoje zdrowie.
Ale to jest takie zaoczne zaufanie, trochę bez wyboru. Takie, które dajesz nowo poznanej koleżance, nowemu pracownikowi w zespole, nowemu trenerowi od rozwoju, nowemu dostawcy. Tak jakbyś był bankiem, który zamiast pieniędzy udziela kredytu zaufania. Oczywiście sprawdzasz tyle, na ile to możliwe „zdolność kredytową” osoby, z którą wchodzisz w relację (np. przez referencje czy opinie znajomych). Prawdziwe zaufanie przychodzi jednak z czasem. Potrzebuje dowodów. Na ich podstawie kredyt jest utrzymywany i rośnie, albo zrywasz umowę kredytową.
Równanie na zaufanie
Gdzie Wiarygodność budują słowa, słowność znaczy dotrzymywanie obietnic a intymność pozwala dzielić się emocjami w trudnych sprawach bez obawy, że ktoś inny je pozna. A wszystko razem dzielone przez wielkość Twojego EGO. DLACZEGO robisz to co robisz? Im więcej myślisz o swoim interesie tym mniej zaufania ja będę mieć do Ciebie.
Proste, prawda? Czy Twoi ludzie Ci ufają ? Sam sobie odpowiedz.
Zaufanie jest wielką wartością. Podstawową w relacjach i interakcjach między ludźmi. Pierwszą przed zaangażowaniem. Przed wynikami. Zaufanie jest podstawą zdrowej relacji pracownik- szef, coach mocnych stron – klient, mentor- mentee.
Równanie jest tak proste, że powinni go uczyć już w podstawówce. Może wtedy ludzie dokonywaliby bardziej racjonalnych wyborów ?
Ale kiedy masz podjąć DECYZJĘ i przejść do DZIAŁANIA, jak grzyby po deszczu mnożą się opcje, piętrzą problemy i nasuwają wątpliwości. SZTYWNIEJESZ !
Jeśli masz Intelekt w wielkiej 5 swoich talentów to jesteś urodzonym myślicielem. Lubisz intelektualne wyzwania. Problem, pomysł, nawet ludzkie uczucie- to dla Ciebie zagadka do rozwiązania. Podchodzisz do rozwiązania takiej zagadki starannie przygotowana(y). Zbierasz informacje z różnych źródeł: z książek, prasy, od autorytetów i ekspertów. Lubisz czytać. Lubisz dyskutować. Widzisz takie aspekty problemu, które dla innych sąniewidoczne. Ludzie przychodzą do Ciebie po poradę. Przychodzą, by skonsultować rozwiązanie. Twoje decyzje są dobrze przemyślane dzięki temu ludzie Ci ufają. Pytają Cię: „Co myślisz?” „Jak sądzisz?” Takie samo pytanie Ty naturalnie zadajesz innym osobom.
Świetnie czujesz się przy pracach, w których trzeba coś zaprojektować, wymyśleć jakiś nowy koncept, nowe rozwiązanie. Jak nikt przestudiujesz temat, skonsultujesz z odpowiednimi ludźmi, i wyciągniesz właściwe wnioski. Twój umysł jest w pełni zaangażowany a to zaangażowanie ma nieocenioną wartość, bo przekłada się na wysoką jakość rozwiązania.
Schody zaczną się, kiedy przyjdzie do podjęcia decyzji i wdrożenia. Bo to już trochę nie Twoja „bajka”.
Muszę przyznać, że dla mnie, osoby hojnie obdarzonej talentami do działania spotkanie z osobą wyjątkowo obdarzoną talentem Intelekt to nie lada wyzwanie.
Dlaczego ? Bo udany coaching polega na tym, by pozwolić klientowi odkryć, co zrobić i jak zrobić. Moja rola w procesie to zadawanie pytań, pokazywanie różnych perspektyw, wskazywanie alternatywnych sposobów. Asystuję w drodze. Tymczasem klient z Intelektem w wielkiej 5 już WSZYSTKO (!) wie. I mógłby godzinami opowiadać o złożoności swojej sytuacji i wyborów. I faktycznie jest tak, jak mówi. Nie mogę się nie zgodzić.
Tyle, że ta wiedza jest tak obszerna i złożona, że paraliżuje go przed działaniem. Stawia mnie to w trudnej sytuacji. Jeśli umówiliśmy się na tylko jedną sesję o charakterze poznawczym to mamy 1,5 godziny czasu. I albo pozwolę klientowi przedstawiać jego skomplikowany świat … albo nim „potrząsnę” osadzając w „tu i teraz” i dając kopa do działania.
Ostrzegam, że a) zazwyczaj wybieram to drugie, bo wiem, że jeśli do mnie trafiła(e)ś to nie po to, żeby sobie pogadać, ale po to żeby zmienić coś w swoim życiu zawodowym, b) zazwyczaj nie kończymy na jednej sesji :-).
Cytując podwórkowego myśliciela„nic się nie zmienia od na d… siedzenia” . Trzeba po prostu zrobić pierwszy krok. Jeśli wolisz bardziej wyrafinowane cytaty to jest takie przysłowie afrykańskie, które mi osobiście pomogło wyjść niejednokrotnie z paraliżu myślowego i rozpocząć działanie. Brzmi ono tak: „jest tylko jeden sposób na zjedzenie słonia; kęs po kęsie”. I do tego zmierzamy na koniec sesji. Do pierwszego kęsa, do pierwszego kroku.
Po pierwsze miej Świadomość, bo nieuświadomiony Intelekt, może Cię sprowadzać na manowce. Kiedy to już wiesz możesz zaprząc swój umysł do działania na Twoją korzyść a nie wbrew Tobie. Jak ? kilka typowych pułapek i sposobów na wyjście z nich
Co do zawodów dobrych dla Intelektu, to dużo zależy od zestawu pozostałych talentów i wypracowanych na nich mocnych stron. Intelekt często idzie w parze ze Zbieraniem (Input) lub Odkrywczością (Ideation) a to oznacza, że idealna praca ma mocny komponent tworzenia czegoś nowego, eksperymentowania, opracowywania nowej koncepcji czy nowego rozwiązania. Taki idealny zestaw prac Intelekt odnajdzie w research & development, w centrali, która tworzy rozwiązania dla swoich oddziafłów, w młodych i nowych biznesach czy w środowisku akademickim. Zmęczysz się zaś straszliwie w środowisku operacyjnym, gdzie trzeba szybko i non stop działać.
Zainteresowałam Cię Tobą? Zapraszam na FB . Podyskutuj ze mną TU lub TAM, ciekawa jestem bardzo
Ponad 14 milionów ludzi na świecie zrobiło już swój profil StrengthsFinder®, by odkryć w czym są naturalnie utalentowani. Setki tysięcy firm skorzystały z tego narzędzia, by wzmocnić swoje zespoły i wyniki.
Ile w Polsce? Nie wiem. Myślę, że całkiem sporo osób, ale firm już niekoniecznie.
Jestem jednym z 4 w Polsce certyfikowanych przez Instytut Gallupa Strengths Coaches (wg Gallup Certified Coaches Directory). Dla podejścia do ludzi, jakie Gallup promuje i wyników, jakie dostarcza w biznesie zostawiłam dyrektorski etat, by pomagać ludziom i firmom rozwinąć ich MOCNE strony. Motto, które powtarzam jak mantrę to:
Korygowanie słabości chroni przed porażką, rozwijanie mocnych stron prowadzi do sukcesu. Gallup
Tym wpisem chciałam Ci przybliżyć, o co w podejściu chodzi. A chodzi o ludzi i wyniki.
Efekty pracy z ludźmi są dla mnie oczywiste i tak przekonujące jak feedback, który dostaję po coachingu. Dla przykładu kilka cytatów:
Uświadomiłam sobie, że moje dotychczas niedoceniane mocne strony są bardzo ważne i powinnam z nich w pełni korzystać. Zaowocowało większą odwagą w podejmowaniu decyzji, nowych wyzwań, adaptacji do zmian. Dzięki temu mogę nie tylko sama się rozwijać ale też pomagać w rozwoju innym.
[…] dał mi przede wszystkim „power” do działania i większą samoświadomość jeżeli chodzi o moje podejście w pracy. Co z niego wdrażam? Korzystam z doświadczenia osób, z którymi współpracuję na co dzień, mam w kalendarzu czas na przemyślenia plus „quick wins” w priorytetyzacji zadań (działa!).
„Świat nie rośnie w siłę, kiedy ukrywa się swoja wartość” ten cytat opisuje to, co czuję. Mamy w sobie tyle do odkrycia, wystarczy patrzeć i rozglądać się bardziej świadomie dookoła, wierzyć temu co się czuje.
Spojrzenie na siebie z tej perspektywy było bardzo odkrywcze i pozytywne. Pierwszy raz zamiast słyszeć, co i jak muszę zmienić, dowiedziałam się, jak mogę wykorzystać to, jaka jestem. To zupełnie nowe spojrzenie na rozwój. Zabieram się za swój cel i działam, po swojemu!
Tę energię się czuje. Kiedy uświadamiasz sobie kim jesteś i co z Tobą strong not wrong nabierasz wielkiej mocy, uzasadnionej pewności siebie. Odkrywasz ukryte pokłady energii. I działasz. I chcesz więcej. I zarażasz innych. To MUSI przynieść pozytywne efekt, po prostu nie ma innej możliwości. Uwielbiam ten moment, kiedy ludzie zaczynają na siebie patrzeć przez pryzmat swoich mocnych stron. To pewien przełom, który rozpoczyna proces prawdziwego rozwoju. Potem, już bardziej świadomi siebie, uczą się jak ze swoich talentów korzystać. W tym podejściu liczy się rezultat, jest więc bardzo konkretnie. W centrum ustawiamy cel (najczęściej zawodowy), a naokoło wszystkie talenty. Jest strategia, jest taktyka, jest plan dojścia do celu. Jest MOC.
Co z tego ma biznes?
Zacznę od tego, że w biznesie szukam danych i faktów. Tak jak w pracy z ludźmi ufam uczuciom, tak w biznesie przekonują mnie dane. Jeśli ktoś się powołuje na 50 lat badań i statystykę zebraną wśród setek tysięcy firm i milionów ludzi, to ja to kupuję. Tak jest z Gallupem, jego StrengthsFinder® i rozwojem opartym na mocnych stronach. Korzyści bezpośrednie to:
12,5% większa produktywność zespołów
9% wyższa zyskowność zespołów
8% wyższa produktywność indywidualna
Takie wyniki generują ludzie, którzy codziennie mogą robić w pracy to, w czym są najlepsi.
Gdy robisz coś, co Ci wychodzi dobrze czujesz satysfakcję. Robisz to sprawniej i szybciej. Chcesz robić tego więcej. Masz odwagę do eksperymentowania. Chcesz się dzielić z innymi. Efekty są tak naturalne i oczywiste do przewidzenia, że aż dziwnie się czuję pisząc o nich…
A jednak ciągle większość firm drąży model rozwoju słabości. Owija krytykę w „kanapkowy” feedback i zżerając potencjał osłabia zaangażowanie.
Jak się okazuje focus na słabościach nie jest jednak najgorszy. Badanie, którego wyniki prezentuje rysunek poniżej pokazuje, jaki wpływ na zaangażowanie ma to, na czym koncentruje się bezpośredni przełożony w kontakcie z pracownikiem: na jego mocnych stronach, na słabościach, czy też w ogóle się nim nie interesuje. Wynik mówi sam za siebie: 61% : 45% : 2% zaangażowanych. Miażdżąco!
Zaangażowanie
* z badania Gallupa przeprowadzonego na ponad 1300 osobowej próbie respondentów.
Kiedy pierwszy raz zobaczyłam wyniki tego badania zrobiło mi się… smutno. Dlaczego? Bo dobitnie uzmysłowiło mi ono, że my ludzie potrzebujemy jakiejkolwiek uwagi od osób dla nas WAŻNYCH. Godzimy się więc na to, by było „byle jak”, byle było. Tylko wtedy możemy („jakoś”) funkcjonować. Jako People Menadżer i HR Menadżer zadałam sobie też pytania: jak ja pracuję z ludźmi? Na czym ja się koncentruję? Nie do końca byłam zadowolona z odpowiedzi…
Organizacje, których „jakoś” nie zadowala postawiły na ludzi i ich pasje. Postawiły na rozwój oparty na tym, co w ludziach strong not wrong. Inwestują w tworzenie środowiska pracy, w którym zasady są jasne i proste, menadżer jest pozytywnym wsparciem, a ludzie się lubią. Banalne prawda? A działa.
Na zdjęciu poniżej przedstawiam wyniki jakie uzyskują firmy o wysokim poziomie zaangażowania (górny kwartyl) vs te reprezentujący niski poziom (dolny kwartyl).
*statystyka zebrana przez Gallup w oparciu o badanie zaangażowania Q12, które prowadzi.
Warto się zastanowić? Warto. I opłaca się zainwestować.
Keep it simple. Keep it yours
Sylwia
Doświadczyłam tego kilka razy.
Gdy tylko entuzjazm i energia związane z budowaniem organizacji (tzw. fazą start up) opadają, kolejnym wyzwaniem stawianym przed działem HR jest budowanie zaangażowania. Następuje to zwykle po 2-3 latach od momentu zatrudnienia pierwszego pracownika. Efekt świeżości i nowości, który spontanicznie i szczerze angażował ludzi zwyczajnie znika. Wszystko nieco powszednieje, stabilizuje się. Na horyzoncie nie widać wielkich wyzwań. Adrenalina opada (na spadek nastroju i podniecenia szczególnie podatne jest młode pokolenie :-)). Szef do tej pory świetny, nie jest w stanie sprostać rosnącym wymaganiom zespołu. Ludzie zaczynają rozglądać się za czymś nowym…
Zaczynają się problemy z rotacją. Badanie zaangażowania ujawnia, że zaangażowania coraz mniej. Czuć to zresztą i bez badania.
Wtedy na agendzie zadań dla HR pojawia się zadanie specjalne, zadanie strategiczne: zbudować zaangażowanie!
Jak zbudować zaangażowanie pracownika?
Firmy zaczynają konkurować sposobami pobudzania energii i utrzymania lojalności pracujących w niej ludzi. Chcąc zapewnić rozwój swoim pracownikom awansują ich na stanowiska liderskie czy menadżerskie. Prześcigają się w programach benefitowych. Podnoszą wynagrodzenia. Organizują pikniki, bale, imprezy integracyjne, masaże, zajęcia z jogi i make up. Inwestują w programy CSR. Wprowadzają elastyczny czas pracy i dodatkowe urlopy… Menadżerowie HR wymieniając się doświadczeniami, upowszechniają te kreatywne rozwiązania.
Wszystko po to, by podnieść zaangażowanie pracownika i związać ludzi z firmą.
Niestety, muszę przyznać, że gdy przyszło mi ocenić ROI tych projektów, okazało się, że są to efektowne, ale niezbyt efektywne praktyki. Owszem, fajne i podobają się ludziom. Uatrakcyjniają szybko i konkretnie ofertę pracy, ale w dłuższej perspektywie nie przynoszą efektów. Problem wynika z błędnego założenia po stronie zarządzających, którzy sądzę, że skoro firma obdarowuje pracowników, to i oni powinni jej czymś odpłacić. Najlepiej zaangażowaniem i lojalnością. Jeśli zastanawiasz się, jak zbudować zaangażowanie, nie idź tą drogą.
Wszystko, co firmy robią „ponad program” należy uznać, za… prezent. A obdarowując kogoś prezentem nie możemy oczekiwać od niego zwrotu! A skoro rozdajemy coraz to nowe i lepsze prezenty, to one powszednieją i stają się standardem. Piąty czy dziesiąty podarunek nie zrobi wrażenia, ani nie wzbudzi u nikogo wdzięczności…Więc kiedy za rogiem pojawi się ktoś (firma) z większym lub lepszym prezentem, ludzie odejdą właśnie tam.
Na nic prezenty, bo zaangażowania nie da się kupić. Nie podlega też wymianie. Nie jest transakcją, podobnie jak nie są nimi miłość, pasja czy jakiekolwiek szczere uczucie.
Jeśli ktoś nie lubi swojej pracy, nie zaangażuje się w nią. Kropka.
Jeśli ktoś lubi swoją pracę, ale otoczenie w jakim ją wykonuje jest dla niego demotywujące, będzie obniżał swój poziom zaangażowania tak długo, aż odejdzie. Druga kropka.
Co więc robić? Jak budować zaangażowanie?
Po pierwsze: zatrudniać właściwych ludzi.
Takich, którzy będą lubić robić to, za co firma im będzie płacić wynagrodzenie. Motywacja, talent i umiejętności to trzy najważniejsze obszary, w których sprawdzenie naprawdę warto zainwestować w procesie rekrutacji. Przy czym motywacja i talent są najważniejsze, bo tych nie da się nauczyć, ani zmienić. „Garnitur” selekcyjny opłaca się uszyć ściśle na miarę, bo koszty błędów i poprawek są ogromne (a efektów i tak nie ma).
Po drugie: tworzyć takie warunki pracy, aby motywację utrzymać, a talenty rozwijać.
W tworzeniu takich warunków najważniejszą rolę odgrywają bezpośredni przełożeni. Warunki te definiowane są przez Q12 – badanie zaangażowania Gallupa, sprawdzone statystycznie na setkach tysięcy firm i ponad milionie pracowników. Główne zadania menadżera zespołu (tzw. people menadżera), to zapewnienie, by na każde z pytań (Q12) padła odpowiedź twierdząca (pełny opis Q12 we wpisie z 22 kwietnia 2016 KLIK). Ten zestaw pytań konstytuuje 80% zadań menadżera zespołu!
Po trzecie: nie demotywować przez źle zaprojektowany i realizowany performance management.
Ktoś kiedyś powiedział mi, że najważniejszą funkcją menadżerską jest nie demotywować. Ludzie mają swoją wewnętrzną motywację, więc nie można ich już zmotywować. Ale można ich za to zniechęcić. Zgadzam się z tym całkowicie, a zdemotywować da się na wiele sposobów. Chociażby źle skrojonym systemem lub złym zastosowaniem dobrze opracowanego systemu. Jak zaangażować pracownika? Według mnie dobry performance management opiera się na kilku filarach:
Filary oczywiście nie wystarczą. Jeszcze ważniejsze jest to, jak całość będzie realizowana przez menadżera. Od niego i od całego procesu zależy poziom zaangażowania, a tym samym wyniki firmy.
Konkludując:
Jak zatem HR ma budować zaangażowanie pracownika?
Na początek musi zapewnić, że wszystkie „higieniczne” funkcje HR (prawne, płacowe, administracyjne itp.) są realizowane sprawnie (nie demotywują). Baza musi być w porządku, by HR mógł się zająć tworzeniem efektywnych rozwiązań w zakresie trzech kluczowych obszarów:
Na tym skupiłabym energię zespołu HR i inwestycje firmowe w kapitał ludzki. Zwrot będzie widoczny zarówno w ludziach, jak i pieniądzach. Koledzy i koleżanki HRowcy – nie dajmy się zwariować. Keep it simple.
Jak zaangażować pracownika? Najlepiej zrobić to włączając go do pracy. Można działać na kilka sposobów, np. oczekując samodzielności w rozwiązywaniu problemów, tu przydatny bywa coaching. Innym sposobem będzie organizacja zespołowych spotkań, na których uczestnicy muszą wspólnie rozpracować trudności. Dlaczego to takie ważne? Angażowanie ludzi w rozwiązywanie problemów i motywowanie do podejmowania decyzji dotyczących ich samych rodzi odpowiedzialność. Zaś powierzenie odpowiedzialności za realizację zadania angażuje pracownika. Angażowanie jest też dobrym testem sprawdzającym gotowości ludzi do przyjęcia odpowiedzialności. Czarno na białym pokazuje, kto wolałoby dalej narzekać i szukać wymówek, zamiast rozwiązań problemu.
Z racji mojego doświadczenia z TQM (Total Quality Managament) i CI, chętnie wspieram się w działaniu z ludźmi konkretnymi narzędziami. Można je z powodzeniem wykorzystywać do budowania angażującego środowiska pracy. Takie metody, jak Ishikawa, 5 why, Pareto, brainstorm, pros&cons, process mapping czy gant planning doskonale sprawdzają się w problemowej sytuacji. Jeśli zastanawiasz się, jak zaangażować pracownika albo zespół, te rozwiązania mogą być naprawdę pomocne. Sam obszar CI nie jest ustrukturyzowany. To ważne, ponieważ wszelkie struktury i systemowe rozwiązania zabijają inicjatywę, a co za tym idzie – zaangażowanie. W CI jest za to miejsce na kreatywność, na out of the box thinking, na zrobienie czegoś poza zakresem obowiązków. Tu możemy rzeczywiście poszaleć. Tam, gdzie praca ma charakter powtarzalny i ściśle określony, ma to szczególne znaczenie i pomaga zaangażować pracownika.
Sięgając do doświadczeń z czasów, kiedy w jednym z zakładów produkcyjnych jednocześnie pełniłam rolę HRM i QM, pamiętam duży projekt związany z rozbudową firmy. Wymagała ona wzrostu zatrudnienia, a co za tym idzie zmiany struktury, modelu organizacyjnego i stylu zarządzania.
Zastanawialiśmy się, jak zaangażować pracowników. Na poziomie organizacyjnym wprowadziliśmy program działania w oparciu o samodzielne jednostki, powierzając ich szefom i pracownikom liniowym znacznie większą odpowiedzialność. Na poziomie zespołowym trzeba było… zacząć pracować zespołowo. Widzieć w koledze odbiorcę lub dostawcę naszej pracy, ustalić zasady współpracy.
Na poziomie indywidualnym wymagało to zmiany postawy z biernej na aktywną; zaangażowania, odpowiedzialności. Chcieliśmy, by wszyscy pracownicy czuli, że to jest ich miejsce pracy, ich własność, na którą mają wpływ. Oprócz przygotowań o charakterze szkoleniowym, wdrażaliśmy różne systemy zaczerpnięte z filozofii TQM, czyli zarządzanie procesowe, warsztaty strategiczne, przeglądy jakości, a nawet hoshin plan. Bezustannie myśleliśmy, jak zaangażować każdego, konkretnego pracownika.
Najbardziej efektywne, z mojej perspektywy, było natomiast wprowadzenie kół jakości (kaizen). Nikt nie spodziewał się tak dobrych i wymiernych rezultatów. Zaangażowanie pracowników liniowych i zespołów było, jak odkrycie żyły złota, bo wdrożone usprawnienia przyniosły ogromne oszczędności. Obok całej ceremonii nagradzania, ludzie czuli się bardzo dumni i docenieni. Wysoki poziom zaangażowania przy korzystaniu z kół jakości utrzymywał się przez około 2 lata. Potem trzeba było zmienić metodę. I znów zastanawialiśmy się, jak zaangażować pracowników.
Po raz kolejny sięgnęliśmy do japońskich pomysłów. Genialnie i z pozytywnym biznesowo efektem „bawiliśmy” się w rozwiązanie. Wymyśliliśmy biuro w hali produkcyjnej. W ciągu paru miesięcy kilkuosobowe zespoły pracowników biurowych ruszały na produkcję, by na wydzielonych przestrzeniach szukać możliwych usprawnień. Niesamowite, ile dobrego może wyniknąć z tego, kiedy ktoś, kto się nie zna na robocie, zapyta: a dlaczego tak to robisz? A po co to robisz? Takie interakcje budują więzi, a praca staje się fajniejsza. Ten przykład jest też świetną ilustracją jednego z moich ulubionych stwierdzeń
Nie trzeba być poważnym, żeby poważnie traktować swoją pracę
– Fish
Żeby generować kreatywne rozwiązania, trzeba sięgać po kreatywne metody. Rutyna zabija inicjatywę i kreatywność. Szefowie CI – bądźcie kreatywni i odważni. Inspirujcie, podpowiadajcie, ułatwiajcie, przyłączcie się,. ale pozwólcie ludziom się zaangażować i wziąć odpowiedzialność za swoje działania.
No, więc jak zaangażować pracownika? Angażując!