Dyskusja nad zarządzaniem talentami rozpoczyna się już zwykle na etapie definiowania talentu. Czy talent dotyczy tylko umiejętności przywódczych? Czy w przypadku eksperta też można mówić o talencie? Czy talent to cecha wrodzona, czy też można go nabyć i rozwinąć?
Myślę, że nie ma jednej odpowiedzi. Najlepiej i najtrafniej, jak zwykle, będzie osadzić definicję w danym kontekście organizacyjnym i rynkowym. Po pierwsze zastanówmy się, po co chcemy wdrażać zarządzanie talentami? Żeby utrzymać konkretne osoby w organizacji? Żeby rozwijać ich możliwości? A może myślimy strategicznie o rynku i jego przełożeniu na wymagania wobec zasobów ludzkich? Warto pomyśleć o tym, jakie kompetencje (wiedza, umiejętności, postawy) stanowią o naszej przewadze konkurencyjnej dziś i jakie stanowić będą o niej w przyszłości. Wiesz, w jakim kierunku rozwinie się rynek? Które z kompetencji poprowadzą organizację ku sukcesowi za rok, za trzy, za 10 lat?
Pomyśl kogo takiego masz już w firmie, a kogo będzie ci potrzeba. Czy będziesz rozwijać własne zasoby ludzkie, czy sięgniesz po talenty z rynku?
Moje doświadczenie wskazuje, że dla przejrzystości warto rozgraniczyć talent przywódczy i talent ekspercki. Mimo wielu podobieństw jest też między nimi wiele różnic, a co za tym idzie – wymagają różnego podejścia.
Jak zarządzać talentami. Talent przywódczy
Zarządzanie talentami, a dokładniej identyfikowanie i rozwijanie liderów od kilku lat zajmuje ważne miejsce na agendzie celów HR. Chcemy, by liniowy lider z potencjałem w przyszłości został senior liderem, szefem departamentu, dywizji, organizacji. To stanie się oczywiście przy stuprocentowym zaangażowaniu jego samego. Niezbędne jest też pewne wsparcie ze strony organizacji. Jest to proces raczej mierzony w latach, niż miesiącach. Mimo ważności tematu, zaangażowania i inwestycji organizacji w rozwijanie własnych zasobów, jedynie 33% liderów HR wierzy, że ich menadżerowie liniowi są zdolni do zapewnienia sukcesu organizacji w przyszłości.
Jak zarządzać talentami. W co zainwestować?
Na pewno trzeba się nad tym zastanowić w kontekście strategii i celów biznesowych, krótko- i długofalowych. Może się bowiem okazać, że „zakup” odpowiedniego talentu z rynku jest najbardziej efektywnym rozwiązaniem.
Niemniej, rozwijanie i promowanie własnych zasobów ma przecież wiele zalet. Błyskawiczne zastępstwo, szybszy onboarding w nowej roli, znajomość wewnętrznych polityk, networków, kontynuowanie istniejących relacji, pozytywny i motywujący przykład dla innych… A zatem – warto.
W krajach rozwiniętych rozwijanie kadry kierowniczej, przyszłych liderów, stało się przymusowym wyzwaniem. Tam kadry kierownicze są starsze, niż w gospodarkach rozwijających się, takich jak polska. Na Zachodzie liderzy to w większości przedstawiciele pokolenia baby boomers. Zarządzali organizacjami od kilkudziesięciu lat, a od pewnego czasu przechodzą na emerytury. Organizacje stanęły przed wyzwaniem zastąpienia ich mniej licznymi liderami pokolenia X. Myślę, że jest pewna różnica między Polską a krajami zachodnimi. Nasza gospodarka ciągle się rozwija. Nasi liderzy to w większości reprezentanci pokolenia X, ludzie ponad czterdziestoletni. To ci ludzie, którzy po roku 1990 oprócz potencjału, władali też językiem obcym (najczęściej angielskim) i mieli niepohamowany apetyt na sukces. Przed nimi jeszcze co najmniej kilkanaście lat pracy. Mówię też o sobie :-)!
Z pewnością wyzwaniem dnia dzisiejszego jest absolutna konieczność wprowadzenia w szeregi liderów przedstawicieli pokolenia Y, a za parę lat pokolenia Millenium. Bardzo szybko rozwijająca się technologia, skrócenie cyklu życia produktów oraz globalizacja zmieniły (i nadal będą zmieniać) profil efektywnego lidera.
Czy lider pokolenia X ma odpowiednie kompetencje, wiedzę, doświadczenie? Czy posiada osobowe cechy, by efektywnie zarządzać zespołami pokolenia Y oraz Milenium i prowadzić organizację ku sukcesowi? Czy będzie w stanie się ich uczyć za lat kilka, czy kilkanaście? O tym następnym razem.
