Przeczymy naszemu życiu poprzez brak zaangażowania czy to przy myciu okien, czy też próbując napisać bestseller

– Nadia Boulanger

Bardzo spodobał mi się ten cytat. Myślę, że doskonale oddaje to, czym zaangażowanie jest. A jest życiem, aktywnością, pasją, działaniem.

Rzadko kiedy w biznesie wartość ludzkiego zaangażowania wymiernie przekłada się na wymierne korzyści dla organizacji – na taką skalę jak w usługach. People business, jak pozwalam sobie określać działalność centrów usług wspólnych i bpo, mimo wielu podobieństw, choćby do produkcji, rządzi się własnymi prawami.  Po pierwsze, tu głównym zasobem są ludzie (jeśli kogoś przekonują liczby, to koszty pracy są pozycją numer 1.) Po drugie, specyfika branży wynika ze stosunkowo młodego wieku jej samej (w Polsce kilkanaście lat), jak i zatrudnionej w niej kadry. Budowanie zaangażowania to nie taka prosta sprawa.

Budowanie zaangażowania w biznesie

Dominacja wykształconej generacji „Y”, dynamika pracy wymagająca ciągłej, codziennej zmiany, efektywność, jako kluczowy parametr sukcesu stawiają zaangażowanie, jako jeden z kluczowych punktów agendy kierownictwa. Tymczasem w biznesie, w którym dąży się do standaryzacji i powtarzalności, również model pracy z ludźmi przybiera często transakcyjny charakter.

Budowanie kultury zaangażowania wymaga pracy. Bardzo przyjemnej z perspektywy dobrego lidera, ale jednak pracy. Jak to wszystko wygląda?

Swego czasu modne były badania satysfakcji, niezbyt przydatne z mojej perspektywy. Nie umiałam przełożyć informacji z nich płynących  na działania zmierzające do tego, o co tak naprawdę chodzi, tj. budowania zaangażowania w firmie. Owszem można z nich otrzymać informację o tym, co po stronie organizacji jest do zrobienia, by pracownicy byli bardziej zadowoleni i przy okazji bardziej… roszczeniowi. Bo przecież zmiana i zaangażowanie dzieją się na poziomie personalnym i indywidualnym, bardzo głęboko. Systemowo można coś ułatwić lub utrudnić, ale nie prawdziwie zmienić. O wiele sensowniejsze i docierające do sedna wydają się być badania zaangażowania. Nie sposób się nie zgodzić z konkluzją instytutu Gallupa, który za pomocą badania Q12 mierzy zaangażowanie.

Kiedy pracownicy są zaangażowani, pracują z pasją, są kreatywni, przedsiębiorczy, ich entuzjazm i energia rosną. Ci pracownicy są emocjonalnie związani z misją i celem swojej pracy. Kiedy pracownicy zaangażowani nie są, są obojętni wobec swojej pracy lub co gorsza podważają jej zasadność, negują pracę, szefa i organizację – destrukcyjną postawą dążąc do zaszkodzenia swojej organizacji i biznesowi.

Jeśli już nawet badamy zaangażowanie, a nie satysfakcję, wyniki jakie otrzymujemy są wynikami deklaratywnymi. To czy ludzie są, czy nie są zaangażowani, widać dopiero po wynikach firmy, po rotacji pracowników, po reputacji jaką marka ma na rynku. Dlatego to, co się dzieje przed i po badaniu, ma znaczenie o wiele większe, niż samo badanie. Założywszy, że w firmie nie ma większych grzechów głównych na poziomie systemowym (np. nieadekwatna polityka płacowa), to  największe znaczenie w podtrzymywaniu i rozpalaniu ognia, który płonie w ludziach sam z siebie, mają oczywiście liderzy i/lub menadżerowie. To oni odpowiadają za budowanie zaangażowania.

Budowanie zaangażowania: case study

Pamiętam swoje pierwsze badanie zaangażowania. Byłam świeżo upieczonym szefem kilkudziesięcioosobowego zespołu. Oczywiście jako szef, w mojej ocenie, dawałam z siebie wszystko. Wyniki, choć obiektywnie nie najgorsze, dla mnie były druzgoczące. Mój szef powiedział wtedy do mnie: Jak boli to dobrze, znaczy, że się rozwijasz. Gdyby nie bolało, znaczyłoby, że poruszasz się w swojej strefie komfortu i nie uczysz się. Te słowa bardzo mi pomogły. Od tego momentu zaczęła się moja świadoma przygoda z liderowaniem zespołowi.

Dawanie przykładu swoją osobą jest chyba najmocniejszym, a nie zawsze uświadamianym narzędziem wpływu i pomaga w procesie, jakim jest budowanie zaangażowania. W zakresie „przykładnego” zaangażowania trzeba uważać, by nie przekroczyć granicy „bycia szefem zaangażowanym” na „bycie szefem przejmującym odpowiedzialność i zwalniającym z zaangażowania”. Kiedy szef w sytuacji kryzysowej zakasuje rękawy i zabiera się do pomocy zespołowi jest dobrym szefem. Kiedy zaś szef notorycznie ma najlepsze pomysły i robi wszystko najlepiej, to bardzo szybko może być najbardziej zapracowaną osobą i najbardziej niedocenianym szefem…

Pamiętaj, budowanie zaangażowania wśród pracowników, to klucz do sukcesu.