„Przepraszam, przepraszam, przepraszam” – ciśnie mi się na usta, kiedy uzmysłowię sobie, jak niedorzeczne oczekiwania stawiamy w stosunku do menadżerów, liderów, supervizorów, kierowników i wszystkich inaczej zwanych, którzy odpowiadają za efekty pracy ludzi. Oczywiście mówię i przepraszam za siebie, choć myślę, że wielu HR-owców, konsultantów, doradców czy innych specjalistów od zarządzania mogłoby się po chwili namysłu do tych przeprosin przyłączyć.
Przez 20 lat pracowałam w HRze. Nie pamiętam, kiedy dokładnie to nastąpiło, ale w którymś momencie bycie menadżerem przestało być sexy. Bo taki menadżer tylko planuje, organizuje, kontroluje, deleguje i motywuje innych. Ot taki rzemieślnik.
Lider… to jest ktoś! Strateg, wizjoner, mówca, osobowością porywający ludzi… „Być liderem”, wielu menadżerów zaczęło przyglądać się sobie nerwowo, poszukując choćby oznak charyzmy, jako dowodu na to, że są kimś więcej, niż „tylko” menadżerami… (dotknęło i mnie).
I tak, do worka kompetencji menadżerskich posypały się liderskie. Szybciutko wylistowano oczekiwania wobec „lidero-menadżerów”. Przetłumaczono je na postawy, wiedzę i umiejętności. Te zostały wplecione w modele kompetencji i przeniesione na oceny roczne i wszelkiego rodzaju assessmenty. I tak rozlicza się „lidero-menadżerów” z ich ułomności i planuje dla nich (i za nich) rozwój… a firmy szkoleniowe ich szkolą…
Brzydkie to określenie „lidero-menadżer”, więc wymyśliłam własne, polsko-angielskie:
People menadżer
People menadżer ma być obdarzony charyzmą przywódcy i kompetencjami „menadżera rzemieślnika”(jw). Ma tworzyć wizje. Ma porywać ludzi do ich realizacji i skrupulatnie rozliczać z wykonania zadań. Obmyślać wyrafinowane strategie i być wspierającym coachem. Ma inspirować i szkolić. Być dyplomatą i klarownie się komunikować. Mieć wyjątkowe zdolności analityczne i wykazywać się inteligencją emocjonalną. Być twardy, jak facet i empatyczny, jak kobieta. Ma myśleć globalnie i działać lokalnie…
what else ???!!!
Nie wiem, czemu to sobie zrobiliśmy. Czemu ustawiliśmy poprzeczkę tak wysoko, że nikt do niej nie doskoczy? Jakby doskonalenie się i rozwój w tym, w czym naprawdę jesteśmy dobrzy, nie były już wystarczająco dużym wyzwaniem… Każdy z wielkich autorytetów biznesu (weźmy R. Bransona, J.Welcha, S. Jobsa) świadczy(ł) o tym, że you do not need to be all to all people. Wystarczy, że wiesz w czym jesteś dobry i na tym się skupisz. W to zainwestujesz i to zaoferujesz innym. Tak po prostu. Masz rozpoznać i zaufać swojemu talentowi na długo przed tym, nim przyjdzie sukces. A potem pracować, pracować i jeszcze raz pracować. Tak po prostu i po swojemu.
Żebym to ja kilkanaście lat temu wiedziała, w czym naprawdę jestem dobra i jak to wykorzystać w pracy People Menadżera… Niby wiedziałam… Zrobiłam profil StrengthsFinder® po raz pierwszy 12 lat temu. Dowiedziałam się, jakie są moje talenty, ale nikt się nimi nie interesował w pracy. Ja też odłożyłam tę wiedzę ad acta, bo nie umiałam na podstawie książki zrobić dla siebie wiele więcej (wtedy nie było jeszcze coachów). Nie cieszyło mnie zbytnio odkrycie, że mam wyjątkową energię do pracy (achiever). Ani mój kreatywny umysł (ideation) nie doczekał się uznania. Dar do rozpoznawania talentów (individualization) uznałam za oczywistość. Podobnie jak łatwość znajdywania najlepszego rozwiązania (arranger). Myślałam, że każdy tak ma. Najgorsze zaś, że moją naturalną skłonność do budowania głębokich relacji opartych na zaufaniu (relator) uznałam za słabość, bo jakoś tak nie przepadam za gadaniem o pogodzie…
Zabawne i smutne zarazem, że będąc ocenianą wysoko za performance, jednocześnie czułam, że coś ze mną jest nie tak. Bo odstawałam od szablonu firmowego role model, który myśli, czuje i zachowuje się w określony sposób. Jak sobie teraz myślę, jakie to niedorzeczne, nieefektywne i nieetyczne urabiać ludzi na czyjeś podobieństwo… Może lepiej byłoby ich nie zatrudniać?!
No nic, te czasy już za mną. Jestem gallupowym Strengths coachem. Wiem, co robić.
Jeśli jesteś (chciałbyś być) People Menadżerem, mam do Ciebie pytanie:
Czy jesteś/chcesz być People Menadżerem z właściwych powodów?
To ważne pytanie, bo nie każdy nadaje się do tej roli, a nie każdy o tym wie. To widziałam i tak uważam. Jeśli awansowałeś do roli People menadżera, ponieważ nie było innej drogi awansu, albo byłeś świetnym specjalistą i tak cię nagrodzono, albo umiesz się dobrze „sprzedać” podczas rekrutacji, to dla mnie jesteś podejrzany o… inne talenty, niż te do bycia People menadżerem. Gallup przebadał, że na bycie świetnym People menadżerem ma szansę 1 na 10 osób. Czy jesteś wybrańcem? Sprawdź czy posiadasz
4 klucze sukcesu People menadżera.
Jak bardzo lubisz ludzi? Banalne pytanie? A jednak… Wychodzę z założenia, że People menadżer musi lubić ludzi. Ktoś, kto nie lubi z ludźmi rozmawiać, nie lubi im pomagać, boi się trudnych tematów, unika skomplikowanych i często nieracjonalnych problemów, kogo drażni indywidualność będzie marnym People menadżerem. Żeby zbudować zaangażowany zespół, trzeba się samemu angażować w „ludzkie sprawy”. Klucz 1 – zaangażowanie.
W czym jesteś naprawdę dobry? Wbrew pozorom to bardzo trudne pytanie i niewiele osób jest przygotowanych do odpowiedzi. Świadomość własnych talentów i komunikowanie ich to ciągle trudna sprawa (zwłaszcza dla kobiet). Indywidualność straciła na popularności na rzecz standaryzacji i kolektywizmu. Dla mnie jest jednak szalenie ważna. Jeśli masz świadomość swoich mocnych stron i akceptujesz siebie, to podobną postawę będziesz promował w swoim zespole. Klucz 2 – talent.
Co chcesz osiągnąć? Co znaczącego chcesz zrobić? Twój głód sukcesu mówi mi o Twojej motywacji, o Twoim celu. Jest obietnicą gotowości do ciężkiej pracy, podejmowania wyzwań i osiągania wyników (a jak wiadomo, bez pracy nie ma kołaczy). Klucz 3 – performance.
Czego się aktualnie uczysz? Zawsze imponowały mi i inspirowały mnie osoby, które lubią się uczyć. Są ciągle młode. Ktoś, kto lubi się uczyć zaraża tym innych. Szuka i ulepsza. Wprowadza nowe rzeczy. Eksperymentuje. Dzieli się swoimi odkryciami. Rozwijając siebie, będzie rozwijał wszystkich i wszystko wokół. Klucz 4 – rozwój.
Jeśli czujesz, że masz te klucze w ręku, to szanse są ogromne, że masz potencjał do bycia dobrym People menadżerem. A jeśli już jesteś dobrym People Menadżerem, skup się i doskonal w tych czterech obszarach, a będziesz naprawdę wielki! Te klucze otwierają każde drzwi. To naprawdę proste, ale też wystarczająco trudne zarazem.
Jednak jeśli czujesz, że to zupełnie nie o Tobie i nie dla Ciebie, zrób sobie życiową przysługę. Nie aplikuj na stanowisko People Menadżera. A jeśli już nim jesteś: zmień je. Naprawdę, nie ma sensu unieszczęśliwiać siebie i ludzi wokół.
Masz klucze? Otwieraj
Po pierwsze – rozpoznawaj talenty i buduj na mocnych stronach. Dobieraj do zespołu ludzi o talentach, na których skorzystasz Ty i zespół. Podstawą rozwoju zrób talent, a nie słabość. Będzie moc. Będzie fajnie. I będzie sukces.
Uwaga: Zacznij od siebie! Poznaj swoje talenty i mocne strony. Rozwijaj je.
Po drugie – dbaj o ludzi. Nie o pracowników, a o ludzi. Ludzie są naprawdę najważniejsi. Nie Ty, nie klienci. To ludzie pracują na Twoje wyniki. To oni codziennie rozmawiają z klientem. Dbają o niego i zaspokajają jego potrzeby. Ty rozmawiaj z nimi i dbaj o zaspokajanie ich potrzeb.
Uwaga: zacznij od siebie! Zadbaj o siebie i swoje potrzeby.
Po trzecie: ustal cele i oczekiwania. Ustal rezultat, ale zostaw tyle swobody, ile każdemu trzeba, co do sposobu realizacji. Komunikuj. Chwal i koryguj na bieżąco. Nie czekaj na specjalną okazję.
Uwaga: zacznij od siebie! Ustal swoje cele i oczekiwania wobec ich realizacji z Twoim szefem.
Tylko cztery i aż cztery obszary do pracy. W zupełności wystarczy. Na bycie świetnym People menadżerem nie ma jednego sposobu. Ty, ja, on, ona – każdy będzie realizował tę funkcję w swoim stylu. Najlepszym, bo autentycznym.
Nie udawaj do perfekcji kogoś kim nie jesteś! Gotowy?
Keep it simple. Keep it yours.
Sylwia