What would happen if we studied what was right with people versus what’s wrong with people?
– D.O. Clifton
Myślę, że to pytanie powinien zadawać sobie każdy menadżer, który chce być dobrym menadżerem.
I każdy zarządzający HR, który jest HRem z krwi i kości.
To niezwykle ważne, kiedy myślisz o zarządzaniu talentem. Jako przedstawicielka pokolenia X, urodzona i wychowana z „polskim kompleksem”, z wielkim przejęciem i wiarą przyjmowałam, wdrażałam korporacyjne plany rozwojowe, opierające się na „naprawianiu” ludzi. Owszem we wszelkich ocenach, „assessmentach”, feedbackach, individual development planach zauważało się to, w czym ludzie są dobrzy. Ale zdecydowanie więcej czasu i uwagi poświęcało się temu, w czym dobrzy nie są. W konsekwencji działania typu follow up skupiały się na uzupełnianiu braków i rozwijaniu ludzi w obszarach ich deficytów. Podobne podejście długo stosowałam wobec siebie.
Z perspektywy czasu widzę, jak bezsensowne jest to działanie. Owszem, słabości ignorować nie można, ale opieranie na nich strategii rozwoju największego zasobu firmy, jakim są ludzie, jest bardzo nietrafioną inwestycją. Bo gdyby chodziło o rozwój produktu, a nie człowieka, jaki prezes, jaka firma oparłaby swoją strategię zdobywania czy utrzymania rynku na naprawianiu wad swoich produktów?