Doświadczyłam tego kilka razy.
Gdy tylko entuzjazm i energia związane z budowaniem organizacji (tzw. fazą start up) opadają, kolejnym wyzwaniem stawianym przed działem HR jest budowanie zaangażowania. Następuje to zwykle po 2-3 latach od momentu zatrudnienia pierwszego pracownika. Efekt świeżości i nowości, który spontanicznie i szczerze angażował ludzi zwyczajnie znika. Wszystko nieco powszednieje, stabilizuje się. Na horyzoncie nie widać wielkich wyzwań. Adrenalina opada (na spadek nastroju i podniecenia szczególnie podatne jest młode pokolenie :-)). Szef do tej pory świetny, nie jest w stanie sprostać rosnącym wymaganiom zespołu. Ludzie zaczynają rozglądać się za czymś nowym…
Zaczynają się problemy z rotacją. Badanie zaangażowania ujawnia, że zaangażowania coraz mniej. Czuć to zresztą i bez badania.
Wtedy na agendzie zadań dla HR pojawia się zadanie specjalne, zadanie strategiczne: zbudować zaangażowanie!
Jak zbudować zaangażowanie pracownika?
Firmy zaczynają konkurować sposobami pobudzania energii i utrzymania lojalności pracujących w niej ludzi. Chcąc zapewnić rozwój swoim pracownikom awansują ich na stanowiska liderskie czy menadżerskie. Prześcigają się w programach benefitowych. Podnoszą wynagrodzenia. Organizują pikniki, bale, imprezy integracyjne, masaże, zajęcia z jogi i make up. Inwestują w programy CSR. Wprowadzają elastyczny czas pracy i dodatkowe urlopy… Menadżerowie HR wymieniając się doświadczeniami, upowszechniają te kreatywne rozwiązania.
Wszystko po to, by podnieść zaangażowanie pracownika i związać ludzi z firmą.
Niestety, muszę przyznać, że gdy przyszło mi ocenić ROI tych projektów, okazało się, że są to efektowne, ale niezbyt efektywne praktyki. Owszem, fajne i podobają się ludziom. Uatrakcyjniają szybko i konkretnie ofertę pracy, ale w dłuższej perspektywie nie przynoszą efektów. Problem wynika z błędnego założenia po stronie zarządzających, którzy sądzę, że skoro firma obdarowuje pracowników, to i oni powinni jej czymś odpłacić. Najlepiej zaangażowaniem i lojalnością. Jeśli zastanawiasz się, jak zbudować zaangażowanie, nie idź tą drogą.
Wszystko, co firmy robią „ponad program” należy uznać, za… prezent. A obdarowując kogoś prezentem nie możemy oczekiwać od niego zwrotu! A skoro rozdajemy coraz to nowe i lepsze prezenty, to one powszednieją i stają się standardem. Piąty czy dziesiąty podarunek nie zrobi wrażenia, ani nie wzbudzi u nikogo wdzięczności…Więc kiedy za rogiem pojawi się ktoś (firma) z większym lub lepszym prezentem, ludzie odejdą właśnie tam.
Na nic prezenty, bo zaangażowania nie da się kupić. Nie podlega też wymianie. Nie jest transakcją, podobnie jak nie są nimi miłość, pasja czy jakiekolwiek szczere uczucie.
Jeśli ktoś nie lubi swojej pracy, nie zaangażuje się w nią. Kropka.
Jeśli ktoś lubi swoją pracę, ale otoczenie w jakim ją wykonuje jest dla niego demotywujące, będzie obniżał swój poziom zaangażowania tak długo, aż odejdzie. Druga kropka.
Co więc robić? Jak budować zaangażowanie?
Po pierwsze: zatrudniać właściwych ludzi.
Takich, którzy będą lubić robić to, za co firma im będzie płacić wynagrodzenie. Motywacja, talent i umiejętności to trzy najważniejsze obszary, w których sprawdzenie naprawdę warto zainwestować w procesie rekrutacji. Przy czym motywacja i talent są najważniejsze, bo tych nie da się nauczyć, ani zmienić. „Garnitur” selekcyjny opłaca się uszyć ściśle na miarę, bo koszty błędów i poprawek są ogromne (a efektów i tak nie ma).
Po drugie: tworzyć takie warunki pracy, aby motywację utrzymać, a talenty rozwijać.
W tworzeniu takich warunków najważniejszą rolę odgrywają bezpośredni przełożeni. Warunki te definiowane są przez Q12 – badanie zaangażowania Gallupa, sprawdzone statystycznie na setkach tysięcy firm i ponad milionie pracowników. Główne zadania menadżera zespołu (tzw. people menadżera), to zapewnienie, by na każde z pytań (Q12) padła odpowiedź twierdząca (pełny opis Q12 we wpisie z 22 kwietnia 2016 KLIK). Ten zestaw pytań konstytuuje 80% zadań menadżera zespołu!
Po trzecie: nie demotywować przez źle zaprojektowany i realizowany performance management.
Ktoś kiedyś powiedział mi, że najważniejszą funkcją menadżerską jest nie demotywować. Ludzie mają swoją wewnętrzną motywację, więc nie można ich już zmotywować. Ale można ich za to zniechęcić. Zgadzam się z tym całkowicie, a zdemotywować da się na wiele sposobów. Chociażby źle skrojonym systemem lub złym zastosowaniem dobrze opracowanego systemu. Jak zaangażować pracownika? Według mnie dobry performance management opiera się na kilku filarach:
- celach (organizacyjnych, zespołowych, indywidualnych) – to daje ludziom purpose i energię; ich zaangażowanie w ustalanie celów zwróci się zaangażowaniem w ich realizację (autonomy)
- talentach i mocnych stronach – trzeba nauczyć się je dostrzegać i używać do osiągania celów; skupianie się na adresowaniu improvement areasmoże zapobiec porażce, ale nie poprowadzi do sukcesu; skupmy się na rozwijaniu, nie na poprawianiu
- uznaniu i nagradzaniu za specjalne osiągnięcia – zaspokaja jedną ze środkowych półek ludzkich potrzeb w piramidzie Maslova
- kulturze otwartej i bieżącej rozmowy – feedback just in time – potwierdza naszą przynależność, daje poczucie bezpieczeństwa, pozwala się doskonalić i rozwijać (mastery)
- przejrzystej polityce – pay for performance – zapewnia dostęp do istotnych dla pracownika informacji, traktuje go w sposób godny i sprawiedliwy; nie pozostawia wątpliwości, co w danym biznesie jest ważne
- adresowaniu underperformance (niezwłocznym) – eliminuje z otoczenia „demotywatory”; brzmi kategorycznie, ale to najlepsze rozwiązanie dla obu stron (naprawdę nie warto się uszczęśliwiać na siłę)
Filary oczywiście nie wystarczą. Jeszcze ważniejsze jest to, jak całość będzie realizowana przez menadżera. Od niego i od całego procesu zależy poziom zaangażowania, a tym samym wyniki firmy.
Konkludując:
- zaangażowanie nie jest transakcyjne – nie da się go kupić, ani wymienić
- najważniejszą rolę w budowaniu zaangażowania odgrywają bezpośredni menadżerowie
- pierwsze przykazanie dla zarządzających: nie demotywować
Jak zatem HR ma budować zaangażowanie pracownika?
Na początek musi zapewnić, że wszystkie „higieniczne” funkcje HR (prawne, płacowe, administracyjne itp.) są realizowane sprawnie (nie demotywują). Baza musi być w porządku, by HR mógł się zająć tworzeniem efektywnych rozwiązań w zakresie trzech kluczowych obszarów:
- rekrutacji (right talent fit)
- performance management
- wspierania rozwoju people menadżerów, w myśl zasady – from good to great
Na tym skupiłabym energię zespołu HR i inwestycje firmowe w kapitał ludzki. Zwrot będzie widoczny zarówno w ludziach, jak i pieniądzach. Koledzy i koleżanki HRowcy – nie dajmy się zwariować. Keep it simple.