by sylcza | Kwi 21, 2016 | DLA MENADŻERA, DLA HR-a
Instytut Gallupa od ponad pięciu dekad prowadzi badania wśród setek tysięcy firm i milionów ludzi na całym świecie. W badaniu zaangażowania, znanym pod nazwą Q12 do dziś wzięło udział ponad 27 milionów pracowników. Gallup, analizując poziom zaangażowania w firmach plasujących się w top quartile (tq) względem tych z bottom quartile (bq) i odnosząc je do kluczowych parametrów biznesowych odkrył, że najlepsze firmy (tq) mają o: – 10% wyższe oceny klientów (poziom zadowolenia i lojalności) – 22% wyższe zyski – 21% wyższą produktywność – 25% niższy turnover (w firmach o wysokim i o 65% w firmach o niskim turnover) – 37% mniej wypadków w pracy – 41% mniej braków jakościowych – 37% niższą absencję Czy takie fakty można zignorować? Jeśli zaangażowanie (engagement) w Twojej firmie jest uważane za problem wyłącznie HR-u i jako takie nie ma miejsca w strategicznym planie biznesowym, może warto zastanowić się nad tym raz jeszcze?...
by sylcza | Kwi 15, 2016 | DLA MENADŻERA, PRZEWODNIK PO TALENTACH, TALENT I SUKCES, RÓŻNE TAKIE, DLA HR-a
Metoda Strengths finder trafiła w moje ręce razem z książką Teraz odkryj swoje mocne strony (M. Buckingham, D.O. Clifton) jakieś 12 lat temu. Bardzo mi się spodobało odkrycie, że wszystko ze mną w porządku, że nie muszę się poprawiać. Wystarczy wykorzystać to, co mam. Dowiedziałam się, jakie są moje naturalne zasoby, moje mocne strony. Wówczas na lepszej samoświadomości się skończyło, bo nie bardzo wiedziałam, jak to wszystko wykorzystać. Inna sprawa, że środowisko, w jakim pracowałam niekoniecznie zachęcało mnie do tego, by badać w czym jestem naprawdę dobra. Wróciłam do Strengths finder ponownie jakieś 5 lat temu. I jeszcze raz w ubiegłym roku. Tyle, że tym razem już na poważnie. Zagłębiłam się w temat, uczestnicząc w programie certyfikującym instytutu Gallupa w Londynie. Teraz jako Strengths coach rozwijam swoje mocne strony, pomagam też innym osiągać indywidualne i grupowe cele biznesowe. Dekady badań nad setkami tysięcy ludzi, którzy odnieśli sukces, pozwoliły wyodrębnić 34 talenty, które są najlepszymi predyktorami potencjału sukcesu. Rozwinięcie talentu (czyli wrodzonego, naturalnego sposobu myślenia, czucia, zachowania) w mocną stronę (tj. zdolność stałego perfekcyjnego, powtarzalnego wykonywania konkretnego zadania) wymaga podjęcia 4 kroków. Te 4 kroki pokazują, jak działa coaching mocnych stron. Krok 1. Zidentyfikować swoje talenty – to najprostszy krok. Wystarczy wykonać test Strengths finder, by otrzymać zindywidualizowany raport swoich Top 5 Signature themes, czyli najsilniejszych talentów, mocnych stron. Prawdopodobieństwo, że znajdziemy drugą osobę, która będzie miała Top 5 w tej samej sekwencji wynosi 1:33 milionów. Mnie ta statystyka unikalności przekonuje. Ci, którzy chcą poznać swój pełen wachlarz możliwości mogą zamówić raport prezentujący kolejno ich wszystkie 34 talent themes. Krok 2. Nazwać, uświadomić, docenić swój strengths potencjał – to też...
by sylcza | Kwi 15, 2016 | DLA MENADŻERA, Z ŻYCIA WZIĘTE, TALENT I SUKCES, RÓŻNE TAKIE, DLA HR-a
Talent a natura Jest taka opowieść o żabie i skorpionie. Kiedyś skorpion chciał przejść przez staw, ale ponieważ był skorpionem, nie umiał pływać. Poszedł więc do żaby i poprosił: „Pani żabo, czy mogłabyś mnie przewieźć przez staw na swoim grzbiecie?”. „Mogłabym – odpowiedziała żaba – ale absolutnie tego nie zrobię. Przecież mógłbyś mnie ukłuć, gdy będę płynęła”. „Ale dlaczego miałbym to zrobić? – zapytał skorpion – Przecież to by nie było w moim interesie. Gdybym cię ukąsił, umarłabyś, a ja bym utonął”. Żaba dobrze wiedziała, że ukąszenie skorpiona jest śmiertelne, ale ta argumentacja ją przekonała. Pomyślała, że skorpion może przez chwilę zapanować nad swoim odwłokiem i zgodziła się. Skorpion wdrapał się więc na jej grzbiet i razem wyruszyli na drugi brzeg. Gdy byli dokładnie na środku stawu, skorpion machnął ogonem i ukłuł żabę. Śmiertelnie zraniona krzyknęła: „Dlaczego to zrobiłeś? Przecież to obróci się przeciw tobie. Ja umrę, a ty utoniesz”. „Wiem – odparł skorpion, tonąc w stawie – ale jestem skorpionem. Musiałem cię ukąsić. Taka jest moja natura”. Odkrycie, zaakceptowanie i docenienie swojej natury to pierwszy krok w Strengths-based development. Jeśli nie wiesz lub nie akceptujesz tego, jaki jesteś, nie masz szans na sukces ani rozwój. Możesz próbować udawać kogoś innego, możesz próbować naśladować „dobre wzorce”, możesz motywować czy zmuszać się do pewnych zachowań, ale nie będziesz sobą. Marnujesz swój potencjał jako człowiek. Jeśli zaś jesteś menadżerem, przy okazji marnujesz potencjał swojego zespołu. ...
by sylcza | Kwi 13, 2016 | DLA MENADŻERA, TALENT I SUKCES, RÓŻNE TAKIE, DLA HR-a
What would happen if we studied what was right with people versus what’s wrong with people? – D.O. Clifton Myślę, że to pytanie powinien zadawać sobie każdy menadżer, który chce być dobrym menadżerem. I każdy zarządzający HR, który jest HRem z krwi i kości. To niezwykle ważne, kiedy myślisz o zarządzaniu talentem. Jako przedstawicielka pokolenia X, urodzona i wychowana z „polskim kompleksem”, z wielkim przejęciem i wiarą przyjmowałam, wdrażałam korporacyjne plany rozwojowe, opierające się na „naprawianiu” ludzi. Owszem we wszelkich ocenach, „assessmentach”, feedbackach, individual development planach zauważało się to, w czym ludzie są dobrzy. Ale zdecydowanie więcej czasu i uwagi poświęcało się temu, w czym dobrzy nie są. W konsekwencji działania typu follow up skupiały się na uzupełnianiu braków i rozwijaniu ludzi w obszarach ich deficytów. Podobne podejście długo stosowałam wobec siebie. Z perspektywy czasu widzę, jak bezsensowne jest to działanie. Owszem, słabości ignorować nie można, ale opieranie na nich strategii rozwoju największego zasobu firmy, jakim są ludzie, jest bardzo nietrafioną inwestycją. Bo gdyby chodziło o rozwój produktu, a nie człowieka, jaki prezes, jaka firma oparłaby swoją strategię zdobywania czy utrzymania rynku na naprawianiu wad swoich produktów?...
by sylcza | Cze 20, 2015 | DLA MENADŻERA, DLA HR-a
Coaching Mocnych Stron. Jak odkryć talent – Case 1 Duża międzynarodowa firma przeprowadza raz na rok proces oceny potencjału liderskiego. Proces ten odbywa się niezależnie od innych procesów HR. Pod uwagę brani są pracownicy o określonej pozycji w strukturze (ok. 15% całej populacji). W ocenie brane są pod uwagę kluczowe dla tej firmy mierniki talentu przywódczego, w tym potencjał intelektualny mierzony stopniem skomplikowania podejmowanych zadań, zarządzania relacjami oraz wewnętrzną motywacją do zdobywania. Ocena potencjału odbywa się w formie dyskusji na podstawie ewidencji dokonań. Wszystko ocenia odpowiednio dobrane grono uprawnionych menadżerów wyższego stopnia. Kluczową rolę w całym procesie odgrywa bezpośredni menadżer. Ocena, choć odnosi się do wzorca. ma charakter relatywny. HR wspiera i facilituje proces. Po zakończeniu procesu menadżer komunikuje rezultat zainteresowanemu, dzieląc się pełnym feedbackiem uzyskanym w procesie. Formalny program HIPO nie funkcjonuje. Wiadomo natomiast, że wysoka ocena otwiera drzwi do rozwoju (prestiżowych szkoleń, uwagi ze strony wysokiej rangi menadżerów, mentoringu, coachingu, ciekawych projektów czy wreszcie awansu). To, jak talent może się rozwinąć, jest formułowane w indywidualnym planie rozwojowym ustalanym w dwustronnym procesie. Plusy Minusy + jednoznaczny (oddzielony od innych, przejrzysty) – jest dodatkowym, dość czasochłonnym procesem + relatywny i skalibrowany przez zespół menadżerów – ryzyko złej oceny w związku z ograniczoną znajomością ocenianego (na podstawie jednostkowych zdarzeń, jeśli dobór grupy oceniającej nie jest zbyt adekwatny) + łatwy do przeprowadzenia + przejrzysta komunikacja – efekt podciętych skrzydeł i rozczarowania obniżający czasowo lub trwale motywację („czyli uważają, że na nic więcej mnie nie stać”) + indywidualny plan rozwojowy dobrany do konkretnej osoby i konkretnych planów organizacji związanych z ta osobą – elastyczny i dostosowany – wymaga bardzo dojrzałej postawy menadżera, który ma wesprzeć rozwój (nie zawsze tak...
by sylcza | Cze 20, 2015 | DLA MENADŻERA, DLA HR-a
Jak zarządzać talentem? Talent ekspercki Talent ekspercki odnosi się do unikalnych, niszowych, bardzo specyficznych kompetencji. Jeśli nie stanowią one core biznesu organizacji, to wydaje mi się, że najbardziej optymalnym rozwiązaniem będzie przyjęcie za cel programu talentowego w organizacji. W razie niepowodzenia zawsze istnieje możliwość „suplementowanie” z zewnątrz. Tak więc znajomość i zaspokajanie potrzeb motywacyjnych będą kluczowe. Motywacja finansowa ma duże znaczenie, ale nie jest jedynym sposobem. Dla ekspertów liczy się też możliwość decydowania o sposobie i stylu pracy, pogłębiania wiedzy eksperckiej, niezwykle nobilitującym jest doświadczenie dzielenia się z innymi (wykładowcy na studiach, prelegenci na konferencjach, sympozjach, spotkaniach branżowych). Jeśli zaś talent ekspercki definiuje core biznes, to z pewnością oprócz utrzymania obecnych ludzi, należy inwestować w rozwój młodszych kadr. W rozwoju ekspertyzy, jak najbardziej można i trzeba stosować podejście 70:20:10 (więcej o metodzie dowiesz się z tego tekstu). Obok technicznych szkoleń sprawdzi się powierzenie nowej roli, zadania, projektu, a także mentoring. Zarządzanie talentem w SSC i BPO jest niezwykle ważne. Talent w SSC i BPO W sumie ten rynek jest jeszcze stosunkowo młody. Biorąc za wzorzec Kraków, jako europejską mekkę tej branży, można śmiało powiedzieć, że branża ta nie jest starsza, niż 8-10 lat. To znajduje odzwierciedlenie w strukturze demograficznej kadry liderskiej. Błyskawiczny rozwój branży – ponad 30 tysięcy miejsc pracy w ciągu kilku lat, bardzo szybko wyczerpał zasoby bardziej doświadczonego w zarządzaniu pokolenia X. Tu koniecznością od pierwszego dnia było i jest nadal inwestowanie w rozwój liderów liniowych i tych, którzy tymi liderami mają zostać w przyszłości – liderów pokolenia Y. Jeśli jednak proces rekrutacji nie uwzględnia cech charakteryzujących przyszłych liderów, HR staje przed mało wdzięcznym zadaniem rozwijania najlepszych spośród tych,...
