by sylcza | Cze 22, 2016 | DLA MENADŻERA, DLA HR-a
Kiedy 18 lat temu zaczynałam swoją pierwszą pracę w roli HR Menadżera nie miałam do zaoferowania wiele więcej, niż wielki zapał i chęć do pracy. Pamiętam, ile nerwów i godzin pracy do późnej nocy kosztowały mnie pierwsze negocjacje ze związkami zawodowymi, pierwsza restrukturyzacja czy pierwszy projekt rozbudowy zakładu. Moim szefem był Prezes firmy. Miałam w nim duże oparcie, ale w większości kwestii HR-owych to on polegał na mnie. Czułam odpowiedzialność. I czułam na sobie, że metoda nauki na własnych błędach działa, ale długo trwa i bywa bolesna. Czytałam więc branżowe gazety, książki i jeździłam na szkolenia, by się douczyć. Ten sposób uczenia się uświadomił mi z kolei, że teorię i praktykę dzieli przepaść. Kilka lat później, już w innej roli i firmie, pracowałam nad projektem zmiany kultury organizacyjnej. Projekt był bardzo duży i dla mnie nowy. Poprosiłam o zewnętrzne wsparcie. Tak zaczęła się moja pierwsza współpraca z konsultantem, a właściwie konsultantką. Bardzo szybko dostrzegłam i doceniłam wartość doświadczenia Danusi (na zdjęciu od prawej). Wykraczało ono znacznie poza projekt, nad którym pracowałyśmy. Projekt uwieńczony wielkim sukcesem trwał rok. Ale moja współpraca z Danusią trwała znacznie dłużej. Przez kilka kolejnych lat Danusia była moim mentorem (oczywiście wtedy nie wiedziałam, że tak to się nazywa). Miałyśmy bardzo dobrą relację. Było w niej tyle zaufania, co między przyjaciółmi. Konsultowałam się z nią w ważnych sprawach zawodowych, pytałam, radziłam, polemizowałam. Nie zawsze było słodko, ale zawsze merytorycznie i z wartością dodaną. To był mentoring. W dalszej karierze jeszcze kilka razy korzystałam z mentoringu. Już świadomie, formalnie i z konkretnym celem. Dzięki pracy z mentorem mój warsztat kompetencji zawodowych wzbogacał się bardzo i bardzo szybko. „W gratisie”...
by sylcza | Cze 10, 2016 | DLA MENADŻERA, DLA HR-a
„Przepraszam, przepraszam, przepraszam” – ciśnie mi się na usta, kiedy uzmysłowię sobie, jak niedorzeczne oczekiwania stawiamy w stosunku do menadżerów, liderów, supervizorów, kierowników i wszystkich inaczej zwanych, którzy odpowiadają za efekty pracy ludzi. Oczywiście mówię i przepraszam za siebie, choć myślę, że wielu HR-owców, konsultantów, doradców czy innych specjalistów od zarządzania mogłoby się po chwili namysłu do tych przeprosin przyłączyć. Przez 20 lat pracowałam w HRze. Nie pamiętam, kiedy dokładnie to nastąpiło, ale w którymś momencie bycie menadżerem przestało być sexy. Bo taki menadżer tylko planuje, organizuje, kontroluje, deleguje i motywuje innych. Ot taki rzemieślnik. Lider… to jest ktoś! Strateg, wizjoner, mówca, osobowością porywający ludzi… „Być liderem”, wielu menadżerów zaczęło przyglądać się sobie nerwowo, poszukując choćby oznak charyzmy, jako dowodu na to, że są kimś więcej, niż „tylko” menadżerami… (dotknęło i mnie). I tak, do worka kompetencji menadżerskich posypały się liderskie. Szybciutko wylistowano oczekiwania wobec „lidero-menadżerów”. Przetłumaczono je na postawy, wiedzę i umiejętności. Te zostały wplecione w modele kompetencji i przeniesione na oceny roczne i wszelkiego rodzaju assessmenty. I tak rozlicza się „lidero-menadżerów” z ich ułomności i planuje dla nich (i za nich) rozwój… a firmy szkoleniowe ich szkolą… Brzydkie to określenie „lidero-menadżer”, więc wymyśliłam własne, polsko-angielskie: People menadżer People menadżer ma być obdarzony charyzmą przywódcy i kompetencjami „menadżera rzemieślnika”(jw). Ma tworzyć wizje. Ma porywać ludzi do ich realizacji i skrupulatnie rozliczać z wykonania zadań. Obmyślać wyrafinowane strategie i być wspierającym coachem. Ma inspirować i szkolić. Być dyplomatą i klarownie się komunikować. Mieć wyjątkowe zdolności analityczne i wykazywać się inteligencją emocjonalną. Być twardy, jak facet i empatyczny, jak kobieta. Ma myśleć globalnie i działać lokalnie… what else ???!!! ...
by sylcza | Maj 25, 2016 | DLA MENADŻERA, KOBIETA W BIZNESIE, RÓŻNE TAKIE, DLA HR-a
Jak Milenialsi chcą pracować i żyć? Ja, przedstawicielka pokolenia X, widzę to tak: wcale nie jesteśmy inni, jesteśmy po prostu starsi. Młodsi od Tradycjonalistów, Baby Boomersów i starsi od Y-ków, Millenialsów, Z-et* żyjemy tu i teraz. Razem tworzymy w pracy różnorodne wiekowo drużyny, grające jednak na jednym boisku, do jednej bramki i pod okiem jednego trenera. To prawda, że korzystaliśmy (chwilowo) z innej technologii, doświadczyliśmy (chwilowo) panowania innych mód, inne autorytety postawiliśmy na piedestale, słuchaliśmy innej muzyki i oglądaliśmy inne filmy. I wychowali nas inni rodzice. Jednak biologicznie, intelektualnie czy duchowo nie różnimy się niczym. Tak zwyczajnie, po ludzku jesteśmy tacy sami. HUMAN kind. Nie znajdziecie dowodów na to, że ewolucyjnie jesteśmy mniej lub bardziej rozwinięci. Różni nas tylko metryka. Temu jacy są Millenialsi* w pracy poświęca się dziś wiele artykułów, spotkań, a nawet szkoleń i konferencji. Wydobywa się wszystkie różnice, analizuje i wymyśla sposoby, jak sobie z nimi poradzić. Tylko parę lat temu to samo zainteresowanie towarzyszyło odmienności pokolenia Y. W gronie HR-owców dyskutowano o tym, jak z nimi rozmawiać, jak zarządzać oczekiwaniami (bo są tacy roszczeniowi, że po kilku miesiącach chcą być dyrektorami), jak obudzić lojalność, gdy skaczą z kwiatka na kwiatek i wygląda na to, że liczy się dla nich tylko szyba kasa. Podczas niektórych dyskusji bywało naprawdę gorąco! Moja praca dyrektora operacyjnego serwisów w Shellu była pierwszym „wystawieniem na próbę.” Zarządzałam zespołem blisko stu osób, spośród których 90% było przedstawicielami pokolenia Y. Tyle, że wtedy nie miałam pojęcia, że to pokolenie ma swoją nazwę i jest jakieś „inne”. Myślałam, że to młodzi ludzie, pełni ambicji, spragnieni uznania, niepokorni (czasem bezczelni), głodni życia, a przy tym potrzebujący...
by sylcza | Maj 10, 2016 | DLA MENADŻERA, DLA HR-a
Doświadczyłam tego kilka razy. Gdy tylko entuzjazm i energia związane z budowaniem organizacji (tzw. fazą start up) opadają, kolejnym wyzwaniem stawianym przed działem HR jest budowanie zaangażowania. Następuje to zwykle po 2-3 latach od momentu zatrudnienia pierwszego pracownika. Efekt świeżości i nowości, który spontanicznie i szczerze angażował ludzi zwyczajnie znika. Wszystko nieco powszednieje, stabilizuje się. Na horyzoncie nie widać wielkich wyzwań. Adrenalina opada (na spadek nastroju i podniecenia szczególnie podatne jest młode pokolenie :-)). Szef do tej pory świetny, nie jest w stanie sprostać rosnącym wymaganiom zespołu. Ludzie zaczynają rozglądać się za czymś nowym… Zaczynają się problemy z rotacją. Badanie zaangażowania ujawnia, że zaangażowania coraz mniej. Czuć to zresztą i bez badania. Wtedy na agendzie zadań dla HR pojawia się zadanie specjalne, zadanie strategiczne: zbudować zaangażowanie! Jak zbudować zaangażowanie pracownika? Firmy zaczynają konkurować sposobami pobudzania energii i utrzymania lojalności pracujących w niej ludzi. Chcąc zapewnić rozwój swoim pracownikom awansują ich na stanowiska liderskie czy menadżerskie. Prześcigają się w programach benefitowych. Podnoszą wynagrodzenia. Organizują pikniki, bale, imprezy integracyjne, masaże, zajęcia z jogi i make up. Inwestują w programy CSR. Wprowadzają elastyczny czas pracy i dodatkowe urlopy… Menadżerowie HR wymieniając się doświadczeniami, upowszechniają te kreatywne rozwiązania. Wszystko po to, by podnieść zaangażowanie pracownika i związać ludzi z firmą. Niestety, muszę przyznać, że gdy przyszło mi ocenić ROI tych projektów, okazało się, że są to efektowne, ale niezbyt efektywne praktyki. Owszem, fajne i podobają się ludziom. Uatrakcyjniają szybko i konkretnie ofertę pracy, ale w dłuższej perspektywie nie przynoszą efektów. Problem wynika z błędnego założenia po stronie zarządzających, którzy sądzę, że skoro firma obdarowuje pracowników, to i oni powinni jej czymś odpłacić. Najlepiej zaangażowaniem i lojalnością. Jeśli zastanawiasz się, jak...
by sylcza | Kwi 25, 2016 | DLA MENADŻERA, DLA HR-a
Poprzednim razem (klik) przytaczałam wszystkie 12 pytań z badania zaangażowania Gallupa. W tym miejscu chciałabym się skupić na dokładniejszym omówieniu trzeciego pytania: Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co robię najlepiej?* Bezpośrednio odnosi się ono do talentu i realizowaniu Coachingu Mocnych Stron w miejscu pracy. Statystyka sprawdzona przez Gallupa dowodzi, że: – osoby, które używają swoich mocnych stron w pracy każdego dnia są o 7,8% bardziej wydajne (przeliczając na czas to jest dodatkowe 37 minut każdego dnia pracy jednej osoby) – zespoły, które koncentrują się na swoich mocnych stronach każdego dnia są o 12,5% bardziej wydajne – zespoły, które otrzymują feedback dotyczący swoich mocnych stron wykazują o 8,9% większą zyskowność – o 6 razy zwiększa się prawdopodobieństwo zaangażowania w pracę, jeśli wykorzystuje się w niej swoje mocne strony. Można te dane i związki zignorować? Można. Tylko czy to się opłaca? Skoro zatrudniamy ludzi, to czy nie lepiej zainwestować w potencjał, który już w nich tkwi? Z pewnością lepiej go wydobyć, niż ignorować i tłamsić jego zalążki. Zyskają obie strony, a ty możesz podnieść efektywność pracowników. Jak zacząć? Po pierwsze, zacznij od rozpoznania talentów. Na pierwszy ogień niech pójdzie sam menadżera, a dopiero potem członkowie zespołu. Name it. Claim it. Aim it. Wystarczy test, sesja z coachem mocnych stron, warsztat zespołowy i plan działania na początek. A potem powtarzanie. I doskonalenie. I powtarzanie… Z pustego i Salomon nie naleje, głosi znane przysłowie. Tylko jedna na dziesięć osób ma talenty predysponujące ją do bycia dobrym menadżerem. Warto więc wyłuskać tych, którzy są dobrymi menadżerami i pomóc im stać się świetnymi. Warto zainwestować właśnie w nich, nauczyć pracy na talentach i rozwijania mocnych stron zespołu. A co z tymi,...
by sylcza | Kwi 22, 2016 | DLA MENADŻERA, DLA HR-a
Management is about human beings. Its task is to make people capable of joint performance, to make their strengths effective and their weaknesses irrelevant. – P. Drucker Z perspektywy pracownika korzystanie ze swoich talentów i rozwijanie mocnych stron jest pozytywnym doświadczeniem. Angażując swoje naturalne talenty, każdego dnia ma on możliwość robienia tego, co robi najlepiej. Buduje to jego poczucie pewności siebie, wzmacnia, prowadzi do satysfakcji i sukcesu. Jakie korzyści z inwestycji w coaching mocnych stron będzie miała zaś firma? Bardzo konkretne. I to najbardziej przekonuje mnie do podejścia, w którym zarządzanie opiera się na tym, co w ludziach dobre i mocne. Od ponad pięciu dekad Instytut Gallupa* prowadzi badania wśród setek tysięcy firm i milionów ludzi na całym świecie. Do skonstruowania badania zaangażowania Gallup przeprowadził badania na ponad milionie pracowników. Chodziło o to, by znaleźć i zadać właściwe pytania. Właściwe, tzn. wykazujące korelację pomiędzy tym, co wpływa na ludzką motywację, a tym, jak to się przekłada na konkretne wyniki biznesowe firmy: zyskowność, produktywność czy zadowolenie klienta. Badania liczbowe i statystyczne analizy Gallupa wykazują konkretny związek między tym, co ludzkie a biznesem. Rzeczowo i konkretnie. Tak powstał Q12 Employee Engagement Survey Gallupa, z którego do dziś skorzystało ponad 27 milionów pracowników opowiadających o tym, co kieruje ich motywacją. Nie trzeba 50, 70 czy 99 pytań (im ich więcej, tym bardziej zamącony obraz) – wystarczy 12. Czyż to nie cudownie proste? A pytania są następujące: Czy wiem czego oczekują ode mnie w pracy? Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do prawidłowego wykonywania pracy? Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co robię najlepiej? Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułem się choć raz...
